|
|
| Главная страница :: Инвестиции Премьер-министр стал выездным Внутрипартийный бунт Как готовить достойный ответ «будете знать, как торговлю вести» Разбор полетов Высоко сижу Компетенция оспорена Все не так плохо Худо с добром мягкая мебель Красный директор с вьетнамской выучкой- Владимир Степанович, карьеру на обувном производстве вы сделали еще в советское время… На «Юничеле» создана устойчивая к рыночным колебаниям модель бизнеса, обеспечивающая гарантированные продажи собственной продукции. Главный челябинский обувщик Владимир Денисенко обернул в свою пользу суровые для любого производителя реалии современного рынка, когда выпуск товаров и услуг в условиях жесткой конкуренции вторичен по отношению к торговле. Денисенко решил: если стабильность производства зависит от устойчивого спроса, пусть эту зависимость определяет собственная торговая сеть. Сегодня магазины «Юничела» реализуют 90% производимой холдингом обуви от Поволжья до Сибири. - Как вы приобрели контрольный пакет акций ЗАО «Юничел»? - Да, я стал руководителем филиала Челябинского обувного объединения в Троицке в начале 80-х, еще при распределительной системе, в 25 лет. В студенческие годы был командиром в стройотряде: из стройотрядов выросла целая плеяда руководителей, там формировался характер. К тому моменту, когда начался переход в рынок, успел поработать два года за границей, во Вьетнаме. Там шили обувь для СССР. Мы учили вьетнамцев делать качественную продукцию, а сами у них учились рыночным подходам, поскольку в социалистическом Вьетнаме частная собственность была разрешена и многие предприятия выкуплены. - На что вы рассчитывали, вкладываясь в фабрику? - 90-е годы стали для предприятия архитяжелыми. Из двух тысяч человек, работающих на фабрике, половину вывели за ворота. Ассортимент был слабенький, реализация продукции не шла. К тому же прежнее руководство допустило большую ошибку: итальянцы кредитовали нас, а мы, отдавая товар на реализацию, - торговлю. В кризисном 1998-м наш внешний долг увеличился с 2 млн долларов почти в четыре раза: рубль обесценился. Акции «Юничела» тогда продавались по низким ценам - люди не надеялись, что ситуация изменится. Прежний гендиректор не верил в возрождение фабрики, продал свои 10% и ушел в отставку. В 1999 году, когда меня единогласно избрали гендиректором «Юничела», я уже владел 15-процентым пакетом. Сегодня я с долей 81% главный акционер. Есть еще 27 акционеров, в основном менеджмент предприятия. Было больше, но три-четыре года назад прошла консолидация капитала. Я считаю, в любой компании должен быть единый хозяин. - Благодаря чему? - К тому времени я досконально изучил обувной бизнес, знал ситуацию на рынке. Вместе с командой хотел полностью изменить ассортимент продукции, увеличить продажи и объемы производства в два раза для снижения накладных расходов (сейчас они выросли уже втрое), развить широкую торговую сеть, чтобы самостоятельно реализовывать обувь. Эта программа выполнена. - Переход к бизнес-модели невозможен без кадровых перемен. - После 1998 года падение курса рубля к доллару способствовало усилению на внутреннем рынке российских товаропроизводителей. Но стартовая возможность нашей фабрики была нулевая: огромная внешняя задолженность, полное отсутствие оборотных средств, недоверие банков, потому что баланс минусовый. Помогли и связи в бытность коммерческим директором. Кожевенные заводы мне верили: сырье давали с большой отсрочкой платежа. Поверил Челиндбанк: с большим риском выдал кредиты, несмотря на кризис. Проценты были сумасшедшие, но мы каждый кредит возвращали вовремя. Сегодня закрыли все долги - это миллионы долларов. Заработали прибыль. При этом на месте старого предприятия создали принципиально новую бизнес-модель. Сегодня наш главный заказчик - собственная торговая сеть. За счет нее мы имеем гарантированные продажи. Теперь, случись что с рублем, долларом, евро, нам не страшно: продукция будет продаваться в новых условиях по новым ценам. Это уже в определенной мере гарантированный бизнес. Он застрахован от неудач, если и далее разумно управлять отлаженными бизнес-процессами и главное - не делать ошибок в ассортименте. Мы привлекаем и молодых специалистов, выделяем им жилье, оплачиваем учебу в институтах - готовим для основного производства и наших магазинов. Мы постоянно учимся на интересующих нас предприятиях, в том числе в Китае, новым подходам, технологиям. - Кадры - самая большая проблема. В старых кадрах есть главное - преданность фирме, опыт работы. Поэтому лучше учить новым методам тех людей, которые давно в команде. - Когда мы стали развивать торговый дом «Юничел», возник вопрос: кого поставить. В отдел продаж в принципе набрать людей тяжело: они должны уметь легко войти в контакт, правильно предложить, съездить в регион, проследить за отгрузкой, вовремя получить деньги. Сын к этому времени закончил институт, проработал на фабрике в основных отделах, узнал производство. Поэтому ему и доверили руководить торговым домом. - Молодость не помешала вашему сыну Алексею стать во главе торгового дома? - Вы одновременно и основной владелец, и управляющий, да к тому же - председатель художественного совета по отбору новых моделей. Не хотите доверить часть полномочий наемному менеджеру? Когда в бизнес приводят детей, это всегда риск для руководителя. Конечно, у меня есть авторитет, я его завоевал, работая 25 лет на фирме. Все помнят, что производство выросло на моих плечах, я определял направления его развития. Не взялся бы я поднимать эту фабрику, ее бы сейчас просто не было. Любой это подтвердит. Но я понимаю при этом: если мой сын что-то сделает неправильно, он подорвет не свой, а мой авторитет. Не скажу, что у него все получается идеально, но есть главное: здравый смысл, большая работоспособность, желание брать ответственность на себя. В обувном бизнесе в Челябинской области найти профессионала с лучшей подготовкой, чем у меня, невозможно. Если бы кто-то смог управлять этим бизнесом лучше, я бы его непременно пригласил. Кроме того, ментальность в России такова, что наемный человек, даже зарабатывающий приличные деньги, все равно стремится к получению дополнительной прибыли и не думает об интересах компании. Как правило, это приводит к выводу денег из оборота. Конечно, в регионах, где у нас магазины, приходится доверять бизнес представителям. Я бываю в каждом регионе раз в два месяца, решаю вопросы развития. Доверяя, все равно держу их в жестких финансовых рамках: вольность в России ведет только к разорению. - Это дело моей жизни, и лучше меня никто его не сделает. Стоит один раз неправильно разработать сезонный ассортимент и наступит крах предприятия, поэтому каждые полгода готовится новая коллекция. Есть большой риск в выборе новых моделей. В прошлом году я и еще два-три человека из художественного совета отстаивали новые полуспортивные варианты мужской и женской обуви, остальные говорили: «Мы это не продадим». Но эти модели как раз и «выстрелили» на продаже. - Любым делом надо заниматься серьезно. Если я пойду во власть, часть времени будет взята из бизнеса. На этом я больше потеряю, чем приобрету. - Сегодня многие уральские бизнесмены активно идут во власть для лоббирования отраслевых интересов. В ваших планах этого нет? - Потому что рентабельность завоза и продаж обуви из Китая - 80%! А рентабельность производства в России даже при условии идеальной работы не более 10 - 15%. К тому же у нас полностью отсутствуют свои комплектующие: нет хорошей кожи, подкладки, подошвы, клея, ниток. Поэтому любому бизнесмену выгоднее размещать производство в Китае. Правда, если он китайскую обувь растаможит официально, и у него рентабельность будет не выше российской. Но в том-то и беда, что 100 миллионов пар китайской обуви ежегодно завозится нелегально под видом молний, соломки, теннисных шариков и прочего. Официальная растаможка одного контейнера стоит 60 тыс. долларов, а реально платится 20 тысяч плюс конверт таможеннику. Вся рентабельность этого бизнеса держится на левом завозе. Иначе выгоднее было бы переносить производство в Россию, только комплектующие покупать за границей. Китайский след- Почему доля наших обув-щиков на внутреннем рынке не превышает 10%? «Юничел» с 1999 года растет вопреки общей деградации отечественного легпрома. Обувная отрасль пережила в 2004 году очередной спад в 7%. Мы работаем на пределе экономии и то еле сводим концы с концами, а многие предприятия, чуть менее эффективные, просто разорились. У нас рентабельность производства совсем небольшая, основную прибыль приносит собственная торговля. На самом деле мы вполне конкурентоспособны, будь у наших производителей такие же условия, как у китайских. Когда я сейчас объезжаю китайские предприятия, поставляющие обувь в Россию, я вижу там наши технологии и даже наших мастеров, наших модельеров. Они учат китайцев. То есть сюда везется обувь, сделанная нашими мозгами, но китайскими руками. И у меня москвичи увели уже нескольких человек с фабрики, соблазнили работой в Китае. - Большинство отечественных обувных компаний уже перевели производство в страны Азии. «Юничел» не собирается последовать их примеру? Рынка жестче, чем обувное и швейное производство, в России нет. В основном из-за сильной конкуренции со стороны китайских производителей. Сегодня 95% обуви, реализуемой в России, как ее ни назови (итальянская, немецкая, бразильская), производится в Китае. И почему-то мало кого при этом волнует, что в китайской продукции высокое содержание формальдегидных смол и у нее фактически отсутствуют допуски по вредности. Любая проверка СЭС выявляет страшную картину. Мы делаем обувь из натуральных материалов, по сравнению с китайской она чуть дороже. Хочешь заработать - вкладывай в торговлю- Судя по приобретению оренбургской фабрики «Урал» и златоустовской «Злато» вы планируете дальнейшее расширение обувного холдинга «Юничел»? - Откровенно говоря, небольшие заказы в Китае мы все-таки размещаем. Но только для того, чтобы посмотреть, как это происходит, чтобы не отстать от конкурентов. В перспективе в России обязательно будет развиваться обувное производство. Для этого надо бороться с контрабандой. Построили же сами китайцы на нашем Дальнем Востоке обувную фабрику, а турки - в Подмосковье. В надежде на то, что когда здесь наступит порядок и с продажи снимут всю нелегальную обувь, надо же будет кому-то наполнить громаднейший российский рынок. - Есть ли смысл создавать вертикальную производственную цепочку, делать комплектующие самим? - Эти две фабрики мы купили по очень низкой цене. Оренбургская четыре года стояла, закрытая на клюшку. Сегодня поступает много предложений дешево взять разорившиеся обувные фабрики: из Троицка, Кыштыма, Омска, Стерлитамака. Готовы отдать чуть ли не бесплатно, лишь бы устроить несколько сотен человек на работу, а фабрика начала бы платить налоги: то есть закрыть социальную дыру. Но тут главное - не переоценить возможности: основные средства уйдут не на покупку, а на запуск производства. У нас и без этого вся прибыль направляется в развитие. В возможности таких решений, кстати, и состоит преимущество директора, который одновременно является собственником предприятия: мы дивиденды акционерам не платим, все, что заработали, направляем в развитие. Согласно программе, в этом году мне надо увеличить производство товарной продукции на 25-30%, продажи в розничной сети - на 42% до 1,4 млрд рублей. Это огромные объемы даже при существующем производстве. А расти на 200% в год - физически невозможно: это будет рост в ущерб качеству. Из-за этого новые активы я приобрести не могу, по крайней мере до тех пор, пока есть возможность прирастать за счет существующих фабрик. - Многие производственные компании, создавшие структуры для реализации, от них отказались. Насколько наличие торговой розничной сети экономически оправдано? - Номенклатура материалов, которые мы используем, это огромный список. Поэтому покупать производство ниток, кожи, подкладок и всего остального совершенно нереально. Сегодня наша компания закупает кожу в Корее, она считается лучшей в мире. Теоретически можем там купить и кожевенное предприятие. Но зачем? Между корейскими предприятиями очень большая конкуренция. Я беру кожу у нескольких, могу играть ассортиментом, ценами, держать их в постоянном напряжении. Совсем не факт, что мы создадим там бизнес-структуру, которая сможет предложить более выгодные условия, чем есть сегодня. Да и зачем покупать производство там, где рынок и цены уже устоялись? Выгоднее брать активы в России: через несколько лет они будут в два раза дороже. Для «Юничела» сегодня самое эффективное вложение средств - развитие собственной торговли плюс необходимое обновление производственного оборудования. - Однажды вы заявили, что хотите открыть магазины в Западной Европе. Это шутка? - Это зависит от предлагаемого продукта. Принимая решение о развитии фирменной сети, мы вынуждены были начать работу в расширенном ассортименте. Выпускать одну мужскую обувь намного легче и эффективнее, чем выпускать еще и женскую, школьную для мальчиков и девочек, детскую. Но в обувном магазине должен быть представлен весь ассортимент: родители привели ребенка обувать, и себе что-то приобрели. Неудача с собственной торговой сетью могла получиться из-за узости ассортимента. Мы, наполняя свои магазины, вынуждены часть обуви заказывать на других фабриках под заполнение ассортиментных ниш. Дополнительные материалы: - Такие предложения поступали из Западной Европы неоднократно. Но на этот рынок необходимо заходить с очень большой рекламной кампанией, широким ассортиментом. Чтобы пошли ощутимые объемы продаж и тебя приняли на рынке, ты должен сильно демпинговать. Исходя из объемов продаж, нам гораздо выгоднее сделать магазин в Сургуте, чем в Европе. Поэтому таких планов мы пока не строим. А вот Казахстан - почему бы нет? Это разумно, недалеко, там у людей уже аллергия на китайскую обувь. Кстати, интересный факт - у нас хорошие продажи на самой границе с Китаем, в Улан-Удэ и Чите. Там настолько устали от некачественного импорта, что все российское принимают на «ура». Российский обувной холдинг. В состав входят: ЗАО Обувная фирма «Юничел» (основана в 1932 году как Челябинская обувная фабрика), ОАО «Юничел-Оренбург» (с 2001 года), ЗАО «Юничел-Злато» (с 2002 года, Златоуст) и торговый дом «Обувь», объединяющий 126 магазинов в разных регионах России (в том числе 15 в Башкирии, 11 в Екатеринбурге, десять в Челябинске, восемь в Казани, шесть в Омске). За год выпускает обувь 360 моделей, ежегодная обновляемость модельного ряда - 65%. Объем производства обуви в 2004 году - более 1,6 млн пар (112,6% к уровню 2003 года), розничный товарооборот торговой сети - 950 млн рублей. В компании работает более 2,8 тыс. человек. Компания «Юничел» Владимир Денисенко Генеральный директор ЗАО «Юничел», 48 лет. Окончил новосибирский филиал Московского института легкой промышленности по специальности инженер-механик. Работал главным механиком на Кыштымской обувной фабрике, директором Троицкого филиала Челябинского обувного объединения. С 1984 года - на Челябинской обувной фабрике (входила в обувное объединение, сегодня - ЗАО Обувная фирма «Юничел») сначала в должности главного инженера, затем - коммерческого директора, с 1999 года - генерального директора. Хобби - рыбалка, горные лыжи. Владимир Денисенко Генеральный директор уральского регионального отделения корпорации « Галактика» Сергей Осадчиков очень высоко оценивает перспективность рынка СЭД. Характеризуется это тем, что в 80% случаев предприятия сначала внедряют ERP-системы, а уже потом автоматизируют документооборот: «Рынок СЭД развивается вслед за рынком ERP. Поэтому золотой век электронного документооборота впереди». Рынок информационных технологий - один из наиболее динамичных. В России его ежегодный прирост составляет около 20%. На Урале показатели еще выше: результат 2004 года - 30 - 35%. При этом есть несколько особенно прогрессирующих секторов. Выделим в частности рынок систем электронного документооборота (СЭД). «На сегодняшний день его объем составляет порядка 35 - 40 млн долларов без учета аппаратного обеспечения. Темпы роста - до 30 - 40% в год. Спрос на системы этого класса неизменно растет: сегодня для многих российских предприятий СЭД уже не экзотика, а норма жизни», - рассказывает директор департамента систем электронного документооборота компании « АйТи» Дмитрий Романов. Есть еще более оптимистичные оценки. Так, директор по производству компании NAUMEN Дмитрий Калаев говорит о ежегодном увеличении объемов рынка на 50 - 100%: «Так будет еще в течение нескольких лет. В 2005 году можно прогнозировать рост рынка на 50%». Проблемы организаций с традиционным документооборотом известны: бумаги теряются; накапливается множество документов, назначение и источник которых неясны; информация гуляет по чужим рукам; уходит уйма времени на поиск нужных документов, формирование их в тематические подборки; создается несколько копий одного и того же документа - на бумагу и копирование тратится немало средств. Грамотно внедренная система электронного документооборота позволяет если не искоренить эти беды, то свести их к минимуму. Факторы роста Причин динамики несколько. Первая на поверхности: в целом благоприятная рыночная инфраструктура позволяет все большему числу предприятий выделять средства на инвестиционные проекты, не связанные с основной деятельностью, например автоматизацию. Вторая причина - повышение ценности управленческой информации. Оперативность менеджмента, отсутствие ошибок в делопроизводстве, возможность быстрой обработки больших объемов информации - ключевые задачи автоматизации документооборота. Они рассматриваются бизнесом как необходимые условия эффективной работы и конкурентные преимущества предприятия. Во-первых, информационные потоки необходимо обрабатывать как можно быстрее и качественнее: они подчас не менее важны, чем материальные. Во-вторых, утеря информации или ее нежелательное распространение может обойтись весьма дорого. Сложность оценки стратегического эффекта внедрения - самый заметный фактор, сдерживающий процесс автоматизации документооборота предприятий. «Трудно экономически оценить повышение качества, объективности и оперативности принятия управленческих решений, но это, безусловно, влияет на конкурентоспособность и капитализацию предприятия», - говорит специалист департамента программных решений компании «Деком Компьютерные системы» Наталья Казакова. Однако руководству зачастую непросто принять решение о том, стоит ли эффект от автоматизации тех средств, что придется на нее потратить. Кому это надоЭкономически оправдано внедрение системы электронного документооборота для предприятий с большим объемом создаваемых, обрабатываемых и хранимых документов. Явный эффект прослеживается, во-первых, в сокращении затрат рабочего времени на поиск и доставку необходимых документов и, следовательно, в повышении производительности труда. Во-вторых, за счет сокращения расходов на копировальную технику, бумагу, содержание архивов экономятся средства предприятия. Это прямые экономические эффекты, которые можно просчитать с высокой точностью. Типичных потребителей систем электронного документооборота два - государственные организации и крупные (средние) компании. «Как правило, СЭД наиболее актуальны для тех видов бизнеса, которые предполагают большие потоки документов, где критически важны скорость распространения и обработки информации, координация работы подразделений и повышение управляемости в целом. А таких компаний сегодня становится все больше», - говорит Дмитрий Романов. Еще важнее внедрение технологий электронного документооборота для территориально распределенных учреждений (офисов). Переход на безбумажные формы документооборота дает им ряд преимуществ: возможность однократной регистрации любого документа, адресации документов непосредственно конкретным исполнителям независимо от их территориального расположения и должностной иерархии; прозрачность прохождения и исполнения документов во всей территориально-распределенной системе. Ситуация усугубляется отсутствием объективной информации о достоинствах и недостатках систем документооборота. «Рынок решений достаточно дикий. Постепенно ситуация изменяется. Так, Гильдия управляющих документацией намерена в этом году издать справочник по системам документооборота, где будут приведены основные характеристики, позволяющие провести хотя бы начальное сравнение систем между собой и подобрать наиболее подходящую», - рассказывает Дмитрий Калаев. Рынка хватает всемКоличество систем электронного документооборота в мире уже перевалило за сотню. В России представлено порядка тридцати отечественных и импортных систем. «Серьезных комплексных систем больше десятка плюс значительное количество продуктов, решающих локальные функции и претендующих на звание систем документооборота. Есть рынок достаточно дорогих решений, в основном западного производства: Documentum, Hummingbird. Такие системы в основном выбирают предприятия, которые уже автоматизировали основные производственные процессы на базе SAP или других ERP-систем. Решения среднего уровня имеются в изобилии: это NauDoc, DocsVision, Ефрат, Дело, Directum, LanDocs, Optima-Workflow и ряд других. Решения нижнего ценового сегмента представлены в таком разнообразии, что нет смысла их перечислять», - рассказывает Дмитрий Калаев. На рынке систем автоматизации внутреннего документооборота явных лидеров нет, существует большое количество мелких игроков. «Рынок еще только формируется, жесткой конкуренции на нем пока не наблюдается», - указывает на причину руководитель отдела продаж компании « Директум» Михаил Шухардин. Больше всего эффект от внедрения СЭД заметен в организациях, для которых документы - не столько инструмент, сколько собственно продукт: государственных структурах, лечебных учреждениях, страховых компаниях, банках, СМИ, проектно-конструкторских бюро. В целом уровень конкуренции на рынке решений для электронного документооборота невысок, спрос на системы растет быстрее, чем появляются новые игроки. Директор ЗАО «Интермаст» Сергей Тумашев считает, что говорить о серьезной конкуренции можно, когда рынок достигнет порога насыщения в 30%. При существующих темпах роста это произойдет через два-три года (сейчас автоматизировали документооборот около 5% предприятий, еще около 10% в стадии внедрения или приступят к нему в ближайшее время). В секторе внешнего электронного документооборота конкуренция еще слабее. Как рассказал заместитель генерального директора компании « СКБ Контур» Леонид Волков, «в стране на электронную сдачу отчетности, в первую очередь налоговой, перешли не менее 100 тысяч юридических лиц (5% общего числа). Примерно 50% рынка - у московской системы, разработанной компанией „Такском“, 40% - у системы „Контур-Экстерн“, на всех остальных производителей (их около десяти) приходится не более 10%». На Урале отчитываются через интернет около 12 тыс. юридических лиц, причем 97% - на базе системы «СКБ Контура». - При реализации набора неинтегрированных приложений первые внедрения обходятся относительно недорого. Однако при внедрении большого количества приложений стоимость их сопровождения и обучения персонала существенно удорожается. К дополнительным издержкам приводит также возникающая необходимость их интеграции (например, построение отчетов, включающих информацию из множества источников), - говорит исполнительный директор Ассоциации компаний сферы информационных технологий (АКСИТ) Станислав Сиражев. - Кроме того, по мере развития системы клиенты вынуждены пользоваться множеством приложений с разнородным интерфейсом, что также снижает эффективность работы. Внедрение платформы автоматизации избавляет от всех этих проблем. А по мере накопления опыта использования системы, все меньше усилий необходимо тратить на внедрение очередного приложения, существенно снижаются и риски неудачного внедрения. Коробка или эксклюзив Об опыте внедрения СЭД на предприятиях мы подробно расскажем в одном из ближайших номеров журнала. А пока остановимся на ключевой проблеме - выборе идеологии автоматизации: внедрении комплексной системы на основе общей платформы или отдельных приложений. Наиболее эффективным решением представляется сегодня построение систем, сочетающих типовые и заказные элементы. Рассказывает Леонид Волков: Однако и у комплексного подхода есть свои недостатки. Главные: высокая стоимость начальных шагов внедрения и риск того, что сэкономленные благодаря автоматизации средства окажутся меньше, чем затраты на нее. - Как только речь заходит о типовых задачах, которые решаются на многих предприятиях, не может быть никаких изобретений велосипеда. Внедрение типового решения приводит к возрастанию качества при снижении стоимости. В то же время, для автоматизации процессов, уникальных для данного предприятия, все равно придется внедрять заказную разработку. Поэтому общее решение - использование системы-конструктора, в которой моделируются уникальные вещи и строятся интерфейсы с тиражными системами. Например: процесс сдачи налоговой отчетности - абсолютно типовой и регламентированный. Значит, надо брать тиражное решение. Но внутреннее построение консолидированной отчетности на большом предприятии - вещь уникальная. Значит, надо брать конструктор, «заточенный» под задачи такого рода, строить консолидированную отчетность и делать из нее выходы в тиражные приложения. Иногда такой подход презрительно называют «лоскутной автоматизацией». Я лично не вижу в нем ничего страшного. Главное - правильно разграничить ответственность между тиражной и уникальной системами. Более того, это единственно возможный путь. Попытки втиснуть все в тиражную систему зачастую оборачиваются отсутствием автоматизации на тех участках, которые просто не соответствуют модели и настройкам системы. Еще хуже попытка описать все бизнес-процессы предприятия «под заказ». Это значит, что горе-внедренцы будут плохо и дорого решать задачи, которые давно, хорошо и относительно дешево решены специализированными компаниями. Дополнительные материалы: Потребители все больше понимают выгоду комплексных конвергентных решений (см. интервью с руководителем Центра компетенции «Документум Сервисиз СНГ» Виктором Насобиным). С большой долей уверенности можно сказать: будущее рынка электронного документооборота - за комплексными системами, построенными на единой платформе, но с использованием типовых интегрированных приложений. Это специальное программное обеспечение, предназначенное для коллективной работы с документами в сетевой среде. Электронный документ - совокупность файлов разного типа (составных частей документа), снабженная электронной регистрационной карточкой. Такая карточка - неотъемлемый атрибут СЭД. Она содержит набор реквизитов (название организации, вид документа, отметки о согласованиях и утверждениях, даты, адреса сторон и т.д.) и позволяет регистрировать, идентифицировать и находить документ, контролировать процесс его исполнения на любом этапе делопроизводства, отслеживать историю документа и архивировать его. Главная задача СЭД - управление полным жизненным циклом документа, начиная с его создания и заканчивая списанием в архив. Что такое система электронного документооборота Помимо базовых функций в современных продуктах в той или иной степени предусмотрено большое количество дополнительных возможностей. В их числе: поддержка истории работы с документом (для учета обращений и подготовки отчетов), поиск по атрибутам документа и по его содержанию, разграничение прав доступа, маршрутизация документов по рабочим местам пользователей, интеграция с почтовыми системами, автоматическое формирование статистики, защита документов с помощью шифрования и электронной цифровой подписи и многие другие. Как правило, СЭД состоит из двух основных блоков: статического (электронный архив) и динамического (документооборот). Первый обеспечивает первичную обработку документов (регистрацию входящей и исходящей информации, поиск, составление отчетов), второй - организацию информационных потоков, по которым проходят документы, контроль исполнения, групповую работу над документом и т.п. От частностей к интеграцииПотребители относятся к автоматизации документооборота все более системно, констатирует руководитель Центра компетенции «Документум Сервисиз СНГ» Виктор Насобин - Виктор Михайлович, как меняются требования потребителей к системам электронного документооборота? Виктор Насобин - В каких случаях оправданы типовые или заказные решения? - Основная тенденция рынка - движение от внедрения «коробочных» систем к проектам создания решений по автоматизации. И мы видим: организации уже не стремятся купить «коробку» ради решения сиюминутной задачи, а выбирают средство, позволяющее подойти к автоматизации системно. Потребители уходят от узкого понимания документооборота. Еще совсем недавно оно сводилось к простой формуле «документооборот = делопроизводство». Теперь документооборот понимается намного шире, включает организационно-распорядительную и техническую документацию, архивы, финансовый блок, договорную деятельность и так далее. Со временем эта тенденция только усилится: уже сейчас мы все чаще встречаем заказчиков, которые в контур документооборота включают порталы и управление содержанием WEB-сайтов - задачи, которые раньше воспринимались исключительно как технологические. - При каких условиях внедрение электронного документооборота экономически оправдано? - Многие уже понимают, что разделять два подхода к автоматизации ошибочно: на самом деле внедряемые системы представляют собой нечто среднее между типовой «коробкой» и заказной разработкой. Наша компания предлагает ставший уже традиционным третий путь - создание индивидуальной настройки на базе платформенного функционала, извлекаемого из «коробки». При этом каждое решение строится так, как этого хотел заказчик, но ему не придется решать вопросы обеспечения надежности и полнофункциональности «фундамента» системы. Использование единой платформы это гарантирует. Главная страница :: Инвестиции :: Без бумажки |
