Главная страница :: Инвестиции

И не казать лица Игроки не устают — им интересно Меню для россии Болезнь принимает здоровые формы Рособоронэкспорт подвинули «братья гримм»: вполне реальное кино Не счесть алмазов: не добывают… Уловка-122 Счет на миллион мягкая мебель

Председатель совета директоров банка « Северная казна» Владимир Фролов заявил три года назад: «Нам очень нравится идея: берешь предприятие, плохо живущее лишь потому, что там негожий менеджмент, и делаешь из него первоклассное и прибыльное. Это очень выгодный бизнес». И начал скупать предприятия-банкроты. Делать их прибыльными было поручено его партнеру Павлу Чернавину - экономисту по образованию и банкиру по профессии. Так в 2003 году председатель правления банка Павел Чернавин сменил респектабельный офис в центре Екатеринбурга на кабинет генерального директора холдинга «Северная казна - ПРОМЫШЛЕННОСТЬ» (СК-Пром) в обветшалом здании на окраине. Деловые круги Урала отнеслись к затее скептически. Одни сомневались в способности банкиров управлять промышленностью, другие не верили, что из машиностроительных и оборонных заводов, а «СК-Пром»; скупал в основном такие, можно сделать что-то стоящее.

Впервые предприятия холдинга сработали без убытков уже в 2004 году, а Егоршинский радиозавод даже получил небольшую (12 млн рублей) прибыль. В начале 2005 года реализован и первый крупный проект: по российским дорогам забегали новенькие малотоннажные грузовики индийский фирмы ТАТА-Motors, собранные на одном из предприятий холдинга - ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР).

Чернавин Павел Федорович

- Вы бы видели, какая здесь была разруха… Сейчас только-только заканчиваем ремонт. А на Егоршинском радиозаводе зрелище было ужасающее: в цехах электричество выключено, вода капает, тенета…

Какие управленческие технологии стоят за этим? С таким вопросом мы пришли к Павлу Чернавину. Интервью переносили дважды: директор холдинга в самый последний момент срывался в срочную командировку. И даже на третий раз, уже приехав в офис, мы оказались на внеплановом совещании. «Времени не хватает. Я в Екатеринбурге бываю раз-два в неделю», - улыбнулся Павел Федорович и пригласил в скромный и уютный кабинет.

- Прежде чем покупать предприятие, мы очень хорошо смотрели на рынок. К примеру, банкрот «Уральский автомоторный завод» (ныне ЗАО «АМУР». - Ред .), стоящий три года, специализировался на производстве полноприводных автомобилей c формулой 6 х Для нашей России с ее дорогами, болотами, колеями такие машины будут востребованы еще долго. Значит, эту нишу надо было просто восстанавливать. Но с развитием предпринимательства появился новый сегмент - городские развозные автомобили. И его надо было создавать. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что если специализироваться на двух этих направлениях, завод поднять можно.

- И как вы принимали решение о покупке таких заводов? Это же не меткомбинаты, работающие в три смены на экспорт. За «тенетами» надо было как-то перспективу увидеть…

- За что взялись в первую очередь?

Конечно, предприятие тяжелое, тем более до нас на нем работали разные команды. Но потенциал-то есть, исходные данные хорошие. Проектная мощность - 20 тыс. автомобилей в год. На тот момент КамАЗ делал 23 тысячи, ЗИЛ - 12 тысяч, МАЗ - примерно столько же. При этом завод поздней постройки, а значит, условно постоянные затраты самые низкие, то есть у нас определенное конкурентное преимущество. Наконец, завод порядка 30 лет производил крупнотоннажную технику для Советской Армии, она, кстати, шла и во многие страны мира. А это значит, что проблем с техническими специалистами не будет. В Новоуральске, как и во всех закрытых городах, сконцентрированы наиболее квалифицированные кадры. Мы иллюзий не строили, прекрасно понимали, что банкиры - не автомотостроители. Нам понятны законы рынка, маркетинг, бюджетирование, но для того, чтобы эффективно вести бизнес, нужен коллектив, который способен обеспечить техническую часть. Сложив все, мы пришли к выводу, что завод интересный и у него есть перспективы.

- Поэтому вы поменяли историческое имя УАЗа?

- За НЭП - наведение элементарного порядка. Мы получили полностью разрушенные связи с поставщиками и покупателями. Когда начали выходить на партнеров, нас встречали вопросом: вы еще живы? То есть рынок забыл о существовании завода. Так вот первое, что надо было сделать, - сломать ментальность, убедить всех, что завод есть.

- Почему в будущем? Вложите сейчас деньги в качественную рекламу на федеральном уровне, и вот оно - решение проблемы узнаваемости.

- Поэтому. Нас все время спрашивают, почему автомобильный завод называется в честь реки - АМУР. Мы говорим: ну почему вы заклинились на реке, Амур вообще-то -; бог любви. Это как раз символично: значит, наши машины сделаны с любовью. В будущем мы обязательно обыграем это в рекламных слоганах.

- И что дальше? Ну есть рекламная идея. Отлично. Но производство-то стояло! Нет, мы пошли по принципу step by step. Первая задача - запустить производство традиционной продукции и как можно скорее начать освоение новой. Мы изначально определились, что это будет городской развозной автомобиль, «низкорамник». Теперь надо было понять, каким параметрам он должен соответствовать. Опять же смотрим на рынок: дешевые, простые в эксплуатации отечественные модели, к которым есть претензии по качеству, и подержанные автомобили из Юго-Восточной Азии по чуть более высокой цене. Вывод? Нам нужен автомобиль с большим пробегом, надежнее, чем отечественный, но более доступный по цене, нежели импортный. Если это коммерческий автомобиль, он обязан быть простым в обслуживании, ремонт не должен выливаться в баснословные суммы. Человек накопил деньги, купил автомобиль, максимально быстро вернул вложенное и заработал еще, но при этом автомобиль настолько ему понравился, что он снова приобрел именно эту модель. То есть наша техника - для роста. Решаем, как заложить этот алгоритм. Сейчас запустить собственную модель нереально, надо понимать, что это огромные затраты. Чтобы спроектировать и поставить новую кабину, нужно как минимум 30 - 35 млн евро и два-три года. Ну и не надо выдумывать велосипед, лучше кооперироваться с кем-то из мировых производителей, которые отвечают нашим требованиям.

- Мы опять же начали изучать рынок и обнаружили: в Индии есть автомобильная компания, пятая в мире по производству грузовых автомобилей. А дальше нам повезло. Хотя, если честно, я в судьбу не верю, это, скорее, результат целенаправленных действий. 27 августа мы купили завод, а через неделю в Москве открывается автомобильная выставка, где участвует ТАТА. Мы туда едем, смотрим на машины уже живьем и понимаем: интуиция не подвела. Чем больше мы изучали компанию, тем больше убеждались в правильности выбора. Сейчас многие мировые концерны идут по пути специализации: сами производят четыре основных узла, все остальное выносят на сторону. ТАТА же имеет свои сталеплавильные, прокатные и другие цехи, то есть она более самостоятельна, не зависит от внешних факторов. Кроме того, у Индии огромный внутренний рынок, который может обеспечить индийским компаниям стабильный доход. А это значит, что они менее зависимы от колебаний мировой конъюнктуры: сейчас взметнулись цены на металлы, и у мировых автомобилестроителей - проблемы…

- И кто ответил вашим требованиям?

- Минимизация рисков. Извините, это уже в крови. Любой бизнес, хоть банковский, хоть промышленный, - по сути, управление рисками. Вот когда мы увидели, что они минимальны, начали переговоры.

- А вам-то что до этого? У вас есть контракт на поставку сборочных комплектов, жесткие условия…

- Контактировать сложно, бизнесмены жесткие. Но их заинтересовал российский рынок, и это главное. Раз наши экономические интересы совпали, дело пошло. Специалисты ТАТА приехали на завод. Посмотрели и говорят: Павел, так здесь можно собирать 25 тысяч автомобилей! Затраты минимальные - обучение персонала и самые необходимые вложения в оснастку. Я - им: соберем, но их надо сбыть, сломать ментальность, завоевать потребителя. Поэтому давайте так: первый контракт заключим на 400 машин, по нашим расчетам, он отбивается за год. Второй - уже на тысячу, третий - 5 тысяч. И так будем наращивать объемы. Если, конечно, не возникнет наших российских заморочек. Мы ведь планировали первую партию выпустить на рынок еще летом 2004 года. Но в марте вышло постановление о введении в действие норм Евро 2, в соответствии с которым все новые грузовики должны быть оснащены антиблокировочной системой тормозов (АБС). На сертификацию системы в Центральном научно-исследовательском автомобильном и автомоторном институте ушло полгода. Вообще, это спорный вопрос, надо ли России в обязательном порядке оснащать грузовики АБС…

- Трудно было вести диалог?

…Зачем нам быть первыми учениками вредной для страны теории и идти на условия, которые сознательно навязывается, чтобы замедлить наш рост? Ну скажите, за каким чертом нам подписывать Киотский протокол? Какое нам дело до глобального мирового потепления? Кроме тормоза экономики мы ничего не получим. Точно такие задачи преследуются, когда нам навязывают оснащение автомобилей экологическими системами Евро 2, Евро 3 и той же АБС. А мы как пионеры: всегда готовы! В итоге тратим кучу времени, когда надо быстрее идти вперед. Я понимаю, что российским чиновникам это выгодно. Это ведь сколько людей можно занять, сколько денег заработать, оформив 122 правила, необходимые для сертификации автомобиля. Требования должны быть сведены к минимуму. Все остальное должен решать покупатель, а не чиновник.

(Не принимать на веру правила игры даже самых больших авторитетов, похоже, у Чернавина в крови. Несколько лет назад он, тогда еще председатель правления банка, убежденно доказывал коллегам, что России на данный момент не нужно в точности соблюдать нормативы достаточности капитала банковских учреждений, приятные Базельским соглашением, что в свое время эти соглашения были продавлены американцами для сдерживания экспансии бурно развивающихся французских и японских банков. Сейчас, по его мнению, аналогичные меры предпринимаются и в отношении растущей промышленности России.)

- У Рериха есть выражение: между Россией и Индией пролегают мистические мосты. Наши страны очень похожи. И воспринимают нас нормально. Тем более что многие специалисты получили образование в России, говорят по-русски. Это, скорее, у России недальновидная политика: мы то с Европой, то со Штатами заигрываем, тогда как нам надо с Индией, Латинской Америкой и Азией отношения выстраивать.

- Как индийцы относятся к нашей стране?

- Минимум три года. На восстановление связей уходит месяцев шесть. Затем надо подготовить образцы продукции, сделать оснастку, отправить на сертификацию - еще полгода. На второй год ты продолжаешь нести высокие условно постоянные затраты, а объемов еще нет. А вот на третий год надо добиваться маленькой, но прибыли. По сравнению с банковским бизнесом 12 млн рублей, которые принес Егоршинский радиозавод, - ничто. Но для предприятия, которое три года назад стояло в тенетах и выпускало два вида изделия, это результат. Сегодня мы производим более ста наименований продукции, объемы производства выросли в восемь раз. У нас есть хороший портфель заказов…

- Павел Федорович, сколько, по вашей теории НЭПа, занимает восстановление предприятия?

- Я промышленник начинающий, и когда пришел на завод, надо было образно объяснить модель бизнеса. Я говорю: смотрите, мужики, есть теория бутерброда. Из чего он состоит: хлеб, масло и икра. Можно прожить на одном масле? Нет! А на икре? Тоже! А на хлебе - вполне. Так и надо создать себе базу из гражданской продукции для широкого потребителя, масло - это уже товары для естественных монополий, а если упадет икра в виде оборонного заказа - совсем хорошо. Значит, надо искать новую нишу. Что мы можем делать в том сегменте? Не мыло же производить! Очевидно, что это должна быть промышленная электроника и продукция для отечественного автопрома. Вот мы и ездили, спорили, доказывали… АвтоВАЗ долго присматривался. Сейчас мы на рынок автокомпонента выходим очень плотно, причем у нас появляются изделия на грани различных технологий. Идемте, покажу…

- И оборонный есть? Ведь Егоршинский радиозавод в свое время поставлял много продук ции для министерства обороны.

…Вот это демпфер крутильных колебаний. Литье делает Режевской механический завод, штамповку и обрезинивание - Егоршинский радиозавод. Демпфер должен выдерживать нагрузку в 8 тонн, но это возможно только при условии, чтобы резина пристала к чугуну. А для этого надо сделать 12 операций. Пробовали многие. Но только у нас получилось. Мы по этому изделию монополисты, с ним бегают все модели ВАЗа.

(Мы переходим в другой кабинет, где выставлена продукция предприятий холдинга.)

- К сожалению, природа пустоты не терпит. Пока завод стоял, его место заняли. Но кое-чего мы все-таки добились. Нашими радиостанциями пользуется федеральная погранслужба, средства коротковолновой связи они покупают только у нас. Эти объемы мы увеличили, но с Минобороны пока не получается.

- Ну а «икра» появилась?

- Есть проблема. Только давайте посмотрим на нее с другой стороны. Ну закупим мы новые станки, и что? Режевской завод как стоял, так и будет стоять? Кому продукцию-то продавать? Для начала надо портфель заказов сформировать. Конечно, обновлять оборудование необходимо, но делать это надо разумно. В первую очередь нужно закупать технологии для изготовления оснастки, так как от этого зависит качество продукции. А на наших прессах можно работать вполне нормально. Вот поэтому мы и покупаем станок фирмы MAZAK - точный, высокопроизводительный, высокоскоростной. А затем опять же по принципу step by step будем решать другие задачи.

- Павел Федорович, а почему вы не покупаете новое оборудование, технологии? Это же очевидно: без модернизации основных фондов российскому машиностроению не выжить.

- В банковском бизнесе на выходе монопродукт - деньги, которые нужны всем. На промышленном рынке иначе: нужно еще найти продукт, который требуется потребителю, и самое главное - убедить этот продукт приобрести.

- Как банкир вы по-другому рассматривали вопросы развития бизнеса. Если банк «Северная казна» ставил банкоматы, то сразу десятками, и самые лучшие…

- В первую очередь мы использовали управленческий опыт, накопленный в этих организациях. Кроме того, у нас в структуре группы есть ассоциация «Налоги России», которая занимается подготовкой кадров для рыночной экономики.

- Вы использовали кадровый потенциал банка и других финансовых институтов, входящих в группу «Северная казна»?

- На мой взгляд, молодые лучше владеют вопросами, связанными с финансами и маркетингом. Зато старшее поколение более подковано технически, поскольку система образования и управления тогда строилась иначе: директор должен был знать производство до винтика, уметь организовать процесс. Сейчас руководителю важнее разбираться в налоговой системе, вопросах маркетинга, юриспруденции. Поэтому оптимальное сочетание - молодой директор плюс опытный главный инженер.

- Вы предпочитаете ставить на руководящие посты новых людей, молодых. Так?

- Конечно, я бы мог сейчас похвастаться, что у нас, как в банке, выстроенная кадровая политика. Но не буду кривить душой. Наверное, это второй этап. А что касается стимула - это, конечно, уровень дохода и перспективы роста. Хотя вопрос зарплаты сродни национальному вопросу: его всегда решать надо, но он никогда не будет решен. Чем хороши фирмы, которые находятся в начале пути? У персонала есть возможность сделать карьеру. Поэтому кадры должны выращиваться внутри, между ними надо создавать конкуренцию….

- И как вы привлекаете такие кадры, чем стимулируете?

- Вот это головная боль. Мы готовим экономистов, финансистов, менеджеров, юристов. Но найти хорошего технолога, литейщика - проблема. Я уверен, что это задача должна решаться на уровне национальной программы. Я бы вообще на эти специальности бронь ввел, ни в какую армию не призывал бы студентов. Еще лет пять - и некому будет работать. И вот за эти пять лет надо воспитать молодое поколение.

- В менеджерах сегодня недостатка на рынке нет, а приходят ли талантливые технологи, производственники нового поколения?

- Я считаю, что еще молодой, и попробовать новое дело как раз очень интересно. Ну и потом я себя от банка не отделяю: я по-прежнему в совете директоров, мы постоянно общаемся. Конечно, из кресла председателя правления банка многое видится иначе. Сейчас появляется промышленный опыт.

- Павел Федорович, а вас-то чем промышленный бизнес привлек? В 45 лет начинать новое дело…

- Скорее, я понимаю банкиров ( смеется ). Поэтому когда в каком-либо банке излишне долго морочат мозги при выдаче мне кредита, я не испытываю к коллегам классовой ненависти. Понимаю, это не их вина, это их беда - так у нас зарегулирована банковская система.

- Вы теперь понимаете клиентов банка?

- Любой опыт всегда в помощь. Как, к примеру, выстроить на предприятии грамотный энергоаудит? То, что на всех заводах самые крупные затраты - энергоресурсы, понятно сразу. Для решения этой проблемы мы создали специализированное предприятие «Энергоресурс». Причем это не отдел в компании, а отдельное юридическое лицо, которое работает с нами по контракту: пожалуйста, на хлебушек мы вам дадим, а на масло с икрой сами заработайте. Начали-то опять же с НЭПа. На Режевском заводе уже была автоматизированная система контроля управления энергоресурсами, просто ею никто не пользовался. Надо было вложить копейки, запустить ее, перевести с одних тарифов на другие.

- Вы пришли в банковский бизнес из консалтингового. Учили предпринимателей, как выстраивать налоговую политику, считать издержки, планировать бизнес. Это вам помогает сейчас, когда вы сами оказались в роли руководителя предприятия?

- Мы пользуемся услугами всех компаний на равных условиях. Причем если условия будут невыгодны, каждая из сторон вправе работать с любым другим партнером на стороне: в группе нет благотворительности. Но то, что в ее состав входят финансовые институты всех видов, безусловно, плюс. Как сейчас можно развивать промышленность без лизинга? Или отправлять груз в ту же Индию без страховки? Кто-то может сказать, что это повышает страховые риски. Да с чего? Разумная страховая компания всегда занимается перестрахованием.

- В состав финансовой группы «Северная казна» помимо банка входят страховая и лизинговая компании, негосударственный пенсионный фонд, аудиторско-консультационная фирма, агентство недвижимости. Это как-то облегчает вам жизнь? Вы пользуетесь правом привилегированного клиента?

- Нет, конечно. Экономика у нас нестабильная, плюс постоянные сюрпризы законодателей. Короче, рынок с российской спецификой. Но это нормально. Главное - вовремя вносить необходимые коррективы в планы.

- У вас все получается? Все идет по плану?

- Не скажу. Мне бы не хотелось хвастаться раньше времени. Наша команда добилась того, что предприятия начали работать, заказы есть, появилась маленькая, но прибыль. Сейчас наша задача - чтобы она стала большой. Вот когда Егоршинский радиозавод заработает более ста миллионов рублей, тогда поговорим подробнее.

- Я так понимаю, что НЭП - это все-таки технологии организационные, маркетинговые. Но без инвестиций их не реализовать. Сколько денег вы вложили?


Между строк Действующийфедеральный закон о медицинском страховании граждан принят еще присоветской власти, в 1991 году. Он достаточно прогрессивен для своеговремени. В законе де-юре закреплен принцип частно-государственногосотрудничества в системе ОМС: партнерами государственного внебюджетногоФонда ОМС (федерального и 89 территориальных) выступают частныеорганизации - медицинские страховые компании (МСК). Статья6 предусматривает право выбора МСК гражданином. Однако другая норматого же закона устанавливает: страхователями для работающего населенияпри обязательном медицинском страховании являются предприятия,руководители которых должны заключить договор со страховой компанией,включенной в систему ОМС. Таким образом, право выбора подменено:за работника страховую компанию выбирает работодатель.

Правительство России с завидной настойчивостью реформирует социальный блок. В ближайшие месяц-два главным объектом станет система обязательного медицинского страхования (ОМС). По заявлению вице-премьера Александра Жукова, правительственный проект закона уже готов и будет внесен в Государственную думу в марте.

По мнениюруководителя ассоциации региональных медицинских страховщиков«Территория» (Свердловская область) Максима Стародубцева, в том, чтопрактика частно-государственногопартнерства в системе ОМС оказалась далекой от идеала, виноватыне столько частники (то есть МСК), сколько государство. Вернее, егорегиональные представители, воплотившие законодательство на практикетаким образом, что частные партнеры стали всего лишь функциональнымпридатком бюрократической системы. «Тем самым идеяконкурентоспособности частных организаций, использующих государственныеденьги с целью предоставления населению максимально эффективной услуги,выхолощена до конкурсов, где роль арбитров чиновники никомуне отдают», - подчеркивает Стародубцев.

За неработающеенаселение страховые компании повсеместно выбирают региональныеадминистрации путем проведения конкурсов. В частности, в Свердловскойобласти все муниципальные образования и районы Екатеринбургаадминистративным методом закреплены за 15 местными МСК. Каждая компаниязаключила договоры с городской или районной больницей. В результатегражданина, проживающего, к примеру, в Кировском районе Екатеринбурга,не будут обслуживать в медицинском учреждении, если он не имеетстрахового полиса МСК «Кольцо Урала». Хотя формально, повторимся, правосамостоятельного выбора страховой компании у него остается.

В окончательном виде правительственный законопроект еще не готов, но его основные постулаты уже известны. Во-первых,право выбора гражданином МСК должно стать абсолютным. Заключениедоговоров ОМС со стороны региональных администраций и руководителейпредприятий теряет правовую основу. Кроме того, гражданин получит правовыбора лечебного учреждения и врача. Во-вторых,средствами, выделяемыми государством на обязательное медицинскоестрахование, будут распоряжаться сами страховые компании,а не территориальные ФОМСы, как это происходит сегодня. В итогеосновные финансовые потоки через МСК будут направлены в те лечебныеучреждения, которые пользуются наибольшим спросом среди пациентов.В условиях конкуренции поликлиники и больницы начнут боротьсяза клиентов, улучшая качество предоставляемых медицинских услуг. Каквидим, намеченные правительством преобразования системы ОМС вписываютсяв общую программу реформирования социальных отношений: оптимизироватьсоциальные расходы, сделать финансовые потоки более прозрачными путемчастичной замены функций государственных институтов деятельностьюкоммерческих структур.

На те же грабли С весныпрошлого года министерство здравоохранения и социального развитияРФ во главе с Михаилом Зурабовым стало готовить поправки в действующийзакон о медицинском страховании. В августе появился первый вариант,в октябре существенно переделанный второй, в ноябре - третий.

Проводимая с 2002 года пенсионнаяреформа, призванная создать конкуренцию между компаниями за правоуправления накопительной частью пенсии, привела к тому, что только 1,1млн человек из 41,5 миллиона, на которых распространяется пенсионнаяреформа, выбрали частные компании. Фактически государственныйПенсионный фонд России остался монополистом. Есть ли уверенность, чтоправительственные чиновники, прикрываясь ширмой рыночной конкуренции,не установят в системе ОМС такую же монополию нескольких крупныхстраховых компаний? Нет уверенности. Тем более что к этому, похоже,и идет.

Задумка хорошая, рыночныйглянец налицо. Если не вспоминать, чем оборачивались последниесоциальные преобразования. В частности, прошедшая с большим скрипомзамена ряда льгот денежными компенсациями выявила элементарные просчетыфедеральных и региональных чиновников, заложивших на проведение реформыменьше расходов, чем необходимо. Так где гарантия того, что приреформировании системы ОМС тарифы на оказание медицинских услуг будутрассчитаны так, чтобы лечебные учреждения в рыночных условиях сталирентабельны?

- Сегодня нет каких-либоформальных оснований заявлять, что крупные российские страховыекомпании монополизируют рынок Свердловской области, - сообщил первыйзаместитель директора ТФОМС Свердловской области Юрий Семенов. -Но мы не знаем, какие нормы будут прописаны в новом законе. Например,если минимальный размер уставного капитала медицинской страховойкомпании будет повышен с нынешних 10 млн рублей до 100 миллионов,то из системы обязательного медицинского страхования выпадут всеместные МСК.

Изнанка административной реформы Нетруднодогадаться, что предстоящая реформа ОМС должна обогатить медицинскиестраховые компании: они в течение года будут прокручивать у себясредства, выделяемые федеральным и региональными бюджетамина функционирование лечебных учреждений (а это только по Свердловскойобласти в 2005 году около 16 млрд рублей). И большая драка между МСКза передел региональных рынков уже началась. По одну сторону баррикадвыступают пять-семь крупнейших российских компаний, имеющих серьезные лоббистские связи в федеральном правительстве: в их числе РОСНО, МАКС-М, СОГАЗ, « Капиталъ», « АльфаСтрахование».По другую сторону - местные страховщики, ранее пользовавшиесяпокровительством региональных администраций и пока занимающие основнуюдолю рынка ОМС на своих территориях.

Междутем крупнейшие российские страховщики предпочитают использовать длявхождения в регионы не рыночные, а административные ресурсы. В томчисле активное участие в конкурсах на право страхования неработающегонаселения. При этом если раньше региональные администрации имелизначительную экономическую и политическую самостоятельностьот федерального центра и могли защищать интересы местных страховыхкомпаний, то теперь руководителям субъектов РФ приходится идтина значительные уступки Москве. Например, в Тюменской области24 декабря прошлого года проведен первый региональный конкурс на правострахования неработающего населения. Его выиграли три компании: «Югория-мед» (Ханты-Мансийск), «Газпроммедстрах» (страховая группа СОГАЗ) и «Капиталъ-страхование».

Ни одного столичного игрока на рынке ОМС Свердловской области пока нет. Но в конце прошлого года РОСНО-МС,дочерняя структура РОСНО, предложила сразу нескольким страховыммедицинским компаниям Свердловской области (в частности, СК «Белая башня-здоровье»;, «Астрамед-МС», «Уральская страховая медицина», «Гарант-Энергомед»)продать бизнес. Компании отказались и перед угрозой московскогонашествия начали процесс объединения активов. Так, бывший руководительУральского агентства ценных бумаг Николай Соколов, контролирующийкомпанию «Гарант-Энергомед», купил СК «УральскаяСтраховая Медицина» и ведет переговоры о покупке еще нескольких. Однакопока в Свердловской области значительных альянсов МСК нет.

Управление здравоохранения администрацииПермской области провело первый конкурс на право страхованиянеработающего населения Перми (это 620 тыс. человек) в ноябре прошлогогода. Вместо одной из десяти региональных МСК, имеющих более чемдесятилетний опыт работы на местном рынке, победителем стала московскаяСК «МАКС-М»;,у которой в Перми нет даже штата постоянных сотрудников. «Методикиотбора конкурсантов не существует. Поэтому система критериев быладостаточно субъективной, - признает начальник экономического отделаобластного управления здравоохранения Сергей Гаврилин. - Мы выбиралиМСК по следующим параметрам: опыт работы, количество застрахованных,численность сотрудников. Причем брали компанию в целом, а не толькоее отделение в Перми. Ведь главное, чтобы у компании хватило ресурсовразвернуть работу».

С победойна губернаторских выборах в 2001 году Сергея Собянина, выходца из ХМАО,тюменский рынок ОМС достался страховой компании «Югория»: до последнеговремени она контролировала около 40%. «В результате административногодавления из восьми местных страховых компаний закрылись семь, осталасьодна наша», - рассказывает генеральный директор МСК «АСКО-САНА»Александр Лыков. СК «Югория», чьим учредителем и единственнымакционером является правительство ХМАО, имеет уставный капитал 1,233млрд рублей. Это единственная крупная страховая компания в Урало-Западносибирскомрегионе, способная противостоять московским и питерским конкурентам.Но административная зависимость региональной власти от Москвы, видимо,не позволила тюменцам сделать «Югорию» единственным победителемконкурса.

В Челябинскойобласти, где работает десять местных МСК, проведение конкурсного отборакомпаний для страхования неработающего населения региона (2,1 млнчеловек) назначено на 18 февраля. Конкурс уже трижды переносился из-запротеста местных страховщиков: по их мнению, победители известнызаранее, и это москвичи. Руководство областного ФОМС не отрицает:«В настоящее время основная доля рынка медицинского страхования в нашемрегионе принадлежит местным компаниям. Но вполне возможно, что конкурсна право страхования неработающего населения выиграют крупныероссийские компании. К ним можно относиться двояко, но у этих компанийесть солидная структура, большая финансовая база», - уверен заместительдиректора ТФОМС Челябинской области Святослав Шигалев.

- Наш филиал в Перми открытв июле 2004 года, пока действует временное штатное расписание, -рассказывает директор Пермского филиала ЗАО «МАКС-М» Андрей Мейтарджев. - Сейчас идет плотная работа по замене полисов. Думаю, будем просить помощи у местных страховых компаний.

У Натальи Возгомент, и.о.директора ТФОМС Пермской области, противоположное мнение: «Мне вообщене понятно, как человек может самостоятельно выбирать медицинскуюстраховую компанию. Начнутся миграция среди застрахованных лиц, хаос.В этом деле должен быть профессиональный отбор, и проводить его должензаказчик - губернатор через областное управление здравоохранения.Свободный выбор, как в развитых странах, можно вводить лишь тогда,когда все страховые компании станут мощными и будут отвечать за риски».

Никаких гарантий У любойреформы, как правило, есть светлые и темные стороны. Какая в ОМСокажется лицевой? Профессиональные участники рынка расходятсяво мнениях. «К практике заключения договоров между территориальнымиФОМСами и страховыми компаниями на право обслуживания неработающегонаселения я отношусь отрицательно, поскольку при этом нарушаются праваграждан. В Свердловской области такого не будет, во всяком случае,мы будем всячески этому препятствовать», - заявляет Юрий Семеновиз Свердловского ФОМС.

Потребителю, однако,не важно, как будет регулироваться рынок - административными способамиили конкурентными инструментами, кто окажется победителем - местные илимосковские МСК. У клиента критерий один: это должны быть компании,в наибольшей степени его устраивающие. Однако на входе в реформугарантировать соблюдение интересов населения нельзя.

-Мы живем в обществе, где пока очень низкая страховая сознательность.Случится то же, что произошло год назад с ОСАГО, - прогнозируетгенеральный директор СМО «Астрамед МС» (Екатеринбург) ВладимирПриходько. - Определенная страховая компания, не имея достаточногоопыта, но обладая финансовыми возможностями, с помощью массированнойрекламы может завоевать рынок страхования медицинских услуг. При этомкрупные российские МСК оттеснят местные, а они работают на своихтерриториях по 12 лет, с ними раньше даже советовались, кого поставитьглавврачом в местную больницу.

Другой нюанс.Финансирование поликлиник и больниц в зависимости от количестваобратившихся в них клиентов будет способствовать концентрации капиталав наиболее крупных медицинских организациях. Это позволит отдельнымлечебным учреждениям в погоне за еще большей прибылью улучшать качествомедобслуживания: модернизировать оборудование, повышать квалификациюперсонала, увеличивать количество койко-мест.Так, в Свердловской области от реформы системы ОМС, скорее всего,выиграют областная клиническая больница 1, городская больница40 Екатеринбурга, онкологический центр. Остальные рискуют оказатьсяза бортом: изменится принцип «всем сестрам по серьгам», но общий размергосударственных средств на финансирование здравоохранения в результатепроведения реформы не возрастет. Сегодня, к слову, расходына здравоохранение составляют в России не более 3% ВВП в отличиеот рекомендуемых Всемирной организацией здравоохранения 5%и европейских 7 - 9%.

Представимсебе ситуацию (в ряде субъектов РФ подобные уже складываются): конкурсна право страхования населения выиграла крупная МСК, не имеющая опытаработы в регионе. Она обязана в кратчайшие сроки заключить договорысо всеми лечебными учреждениями региона и поменять полисы всемгражданам, проживающим на его территории. Практика показывает, чтона заключение договоров уходит до полугода, а на замену полисов -не менее двух лет. Таким образом, заболевший селянин сначала долженбудет найти в областном центре офис компании, поменять полис, а затемискать больницу, у которой уже есть договор с МСК. Конкурсы проводятсяежегодно, а значит, через год МСК может смениться, и чехардавозобновится. При свободном выборе гражданином МСК тоже будет непросто,по крайней мере, на первых порах: медицинским учреждениям придетсязаключать договоры не с одной, а с несколькими десятками страховыхкомпаний. Неразберихи не избежать.

Январскиевыступления обделенных льготников показали федеральному правительству,что небрежность в проведении преобразований оборачивается политическимирисками. А значит, необходимо готовить законопроект гласно,с привлечением заинтересованных сторон, особенно из регионов, учитыватьих конструктивные предложения. В аппарате Госдумы между тем намсообщили: пока ни один из парламентских комитетов к разработкезаконопроекта правительством не привлекался…

Кроме того, не факт, чтофинансовые средства дойдут через страховые компании до лечебныхучреждений без потерь. МСК могут самостоятельно размещать свободныерезервы. За их финансовой деятельностью будут следить федеральнаяслужба страхового надзора и ТФОМСы. Но удержат ли контролирующиеинстанции в поле зрения все компании во всех субъектах федерации, темболее что сумма, выделяемая государством на функционирование системыОМС, исчисляется десятками миллиардов рублей?

Формально рынок, по сути кабала
Толькоконкуренция между страховыми компаниями поможет преодолетьэкономический феодализм, убежден руководитель ассоциации региональныхмедицинских страховщиков «Территория» (Свердловская область) МаксимСтародубцев.


Дополнительные материалы:



Максим Стародубцев


- Максим Ардалионович, с какой целью задумана реформа ОМС?

- Чьи интересы, по-вашему, отражает правительственный законопроект о медицинском страховании?

- Единственное внятное объяснение - методомцентрализации управления сделать финансовые потоки более прозрачными.Выстраивание вертикали власти упрощает «отщипывание» от крупногофинансового потока уполномоченными делегатами центра. Говоритьо здоровье населения здесь не приходится. Дело в том, что еслистраховые компании будут отвечать собственными активамиза финансирование лечебных учреждений, как это предусмотренов законопроекте, с их стороны начнется минимизация затрат. Та МСК,которая выплатит меньше средств лечебным учреждениям или дольшезадержит эти средства, останется в выигрыше. Это приведет к банкротствувсего здравоохранения.

- Вы считаете, что крупные федеральные МСК монополизируют региональные рынки?

- Уж слишком заметны торчащие из законопроекталоббистские уши. Крупные страховщики рассчитывают получить всефинансовые средства, выделяемые на медицинское страхование, причемавансом. Сначала Зурабов хотел чрезвычайно быстро провести обсуждениеэтого законопроекта и в марте принять его. Но теперь это врядли произойдет в связи с ситуацией в стране по монетизации льгот.

- Но у федеральных МСК инвестиционных возможностей значительно больше. Может быть, целесообразно оставить на рынке пять-семь крупных компаний, которые легче контролировать?

- Да. Практически все медицинские страховые компании -порождение административного ресурса, федерального или регионального.И когда крупные компании начинают воевать с местными, используя тотже административный ресурс, первые, естественно, проигрывают: ресурсслабее. Примеры - результаты региональных конкурсов на правострахования неработающего населения и на страхование лекарственногообеспечения. Хотя, по логике вещей, областные администрации должныподдерживать местные страховые компании, поскольку федералы простофизически не смогут заключить договоры со всеми поселковыми больницамипо всей стране.

Подготовил Павел Кобер

- Пока между МСК нет конкуренции, страховые компанииотносятся ко всем гражданам как к обязательному источнику денег.За отдельной компанией закрепляется конкретная вотчина. Этоэкономический феодализм: уполномоченному боярину отдают на кормлениеопределенную группу населения. Соответственно отношение к населениюсо стороны страховых компаний будет как к крепостным. Но сутьмедицинского страхования в том, чтобы организовать помощь, наиболееудобную для гражданина. МСК должны бороться за каждого клиента.Не будет конкуренции - не будет и качественных медицинских услуг.

Схема Финансирование системы обязательного медицинского страхования


Главная страница :: Инвестиции :: Не за страх, а за деньги
вывоз мусора в Москве | демонтаж в Москве
Hosted by uCoz