|
|
| Главная страница :: Энергоносители Вагончик тронется Вбивая золотые гвозди «о-о!» Блоками по энергодефициту Ближе к духовности Что хочу, то разворочу Близкие по духу Не будьте пиарастами и не страдайте пиаразмом мягкая мебель Вот уже третий месяц свердловский Белый дом взбудоражен. Давно здесь такого не было: идешь по коридорам «муравейника власти», а тебе вместо привычных слухов об интимных отношениях высоких начальников рассказывают о свежих раскладах в областном правительстве: кого снимут, кого назначат и кто за всем этим стоит. Волна слухов о кандидатурах, например, на пост областного министра экономики и труда, захлестнула даже работников гардероба. Они заговорщически шепчут посетителям: «Точно банкира назначат. У меня тут один мужик раздевался, так и сказал: мол, банковского начальника - сто пудов». Чем вызвано такое внимание? Все очень просто - ротация. Это непривычное состояние для правительства, состав которого оставался стабильным на протяжении нескольких лет, а потому вызывает столько эмоций. Ну и уж очень долго власть тянет с назначением главы Минэкономики, без которого вовсю обсуждается бюджет области на 2008 год. Удалось насчитать 12 фамилий, которые назывались в списке претендентов на этот пост. Может, поэтому так трудно выбрать министра? Опять-таки, если мы говорим о действительно кабинете, ориентированном на новое мышление в вопросах развития экономики региона, фигура министра не может быть номинальной. Кроме того, члены областного правительства должны находить взаимопонимание с недавно назначенным премьером Виктором Кокшаровым. Известно, что после ухода с поста председателя правительства Алексея Воробьева в июне этого года некоторые члены правительства «не проявляли должного внимания» к Кокшарову. Причина та же - состав кабинета давно не менялся, рабочие отношения в правительстве практически переросли в родственные. Ротация созрела Иллюстрация: Андрей Колдашев Это те, кто самостоятельно решить проблему смены не смог. В их список мог попасть и пермский губернатор Олег Чиркунов, против которого ополчилась прокуратура, но уж слишком трудно упрекнуть бывшего бизнесмена в том, что он не пытается развивать регион. На самом деле уход Воробьева был вполне ожидаем. Разговоры о его отставке начались за год до того, как она произошла. Все уральские политологи в один голос говорили, что в правительстве работают профессионалы, но привычный стиль управления регионом нужно обновлять. Смена председателя правительства также совпала с негласной установкой Кремля на обновление элит: за последние месяцы в отставку ушли несколько губернаторов - самарский Константин Титов, сахалинский Иван Малахов, новгородский Михаил Прусак. Но поменять людей, пусть даже на ключевых постах, - еще не означает сменить элиту. По мнению директора Института стратегического анализа и социального проектирования (Екатеринбург) Эдуарда Абелинскаса, проблема остается: в политическом пространстве, как и раньше, фигурируют две группы - команда губернатора Эдуарда Росселя и команда мэра Екатеринбурга Аркадия Чернецкого. Россель, и это признают многие эксперты, единственный политик на Среднем Урале, к мнению которого прислушиваются все участники свердловского политпространства. Причина очевидна - сбалансированные отношения с федеральным центром и бизнесом. Как сказал один из кремлевских функционеров в негласной беседе: «Губернатор Эдуард Россель очень умный и дипломатичный человек, он фактически начал менять команду самостоятельно. А сейчас это главное условие для нормального функционирования регионов. Нужна свежая кровь». «Свежей кровью» стали Кокшаров, Александр Харлов, пришедший на освободившееся место министра международных и внешнеэкономических связей, новый министр здравоохранения Владимир Климин. В отставку чуть позже Воробьева подали вице-премьер Галина Ковалева и глава Минздрава Михаил Скляр. Сейчас упорно ходят слухи об уходе министра финансов Марии Серовой и министра промышленности, энергетики и науки Владимира Молчанова. Вероятно, в ближайший месяц кадровые перестановки будут произведены. В отличие от команды Росселя команда Чернецкого сосредоточена на бизнесе: она стремится к управлению городской предпринимательской сферой. В результате в Екатеринбурге возникло и функционирует значительное количество бизнесов, которые фактически являются монополистами на своих рынках или контролируют их значимые сегменты: ЖКХ, строительство, торговлю, услуги. По большому счету Екатеринбург демонстрирует один из типичных примеров превращения городского хозяйства в бизнес-проект одной элитной группы. «Примерно такая же ситуация прослеживается и в построении административной команды. У Росселя никогда не было пирамидальной системы органов исполнительной власти. Здесь всегда находились различные центры влияния, согласовывающие интересы и действия и конкурирующие друг с другом», - считает заместитель директора Института философии и права УрО РАН Константин Киселев. В команде губернатора (подробней см. схему Группы влияния региональной элиты Свердловской области) - правительство области, большинство депутатов областной думы, актив регионального отделения «Единой России». Отношения с ФПГ, муниципалитетами, региональными подразделениями КПРФ и ЛДПР конструктивные. При всех позитивных моментах следует отметить, что команда главы области, не имея централизованно управляемого бизнеса, держится главным образом на авторитете самого Росселя. По мнению Киселева, всеми признается: рано или поздно Россель неизбежно уйдет с поста. Равновеликой ему фигуры сегодня не видно. В результате в команде может исчезнуть объединяющий фактор. Проблема преемственности рискует чрезвычайно заостриться уже в следующем году. На последней пресс-конференции Россель заявил, что готов работать до 2015 года. Но не исключено, что новый президент РФ начнет менять верхушку, не считаясь с желаниями глав регионов. В числе внесистемных политиков также депутат Госдумы Валерий Язев и один из лидеров СПС Антон Баков. Оба в большей степени «завязаны» на Москву и Свердловскую область рассматривают как электоральную площадку для выборов в Госдуму. Евгений Ройзман. Но его позиции значительно пошатнулись, после того как его исключили из предвыборного списка партии «Справедливая Россия», региональное отделение которой он возглавляет в Свердловской области. Раньше в список внесистемных политиков можно было включить и промышленников. «Сейчас ситуация изменилась: для крупных ФПГ, присутствующих в области, отношения с региональной, а тем более местной властью перестали быть критично значимыми, - убежден Эдуард Абелинскас. - Они в основном решают вопросы в федеральном центре. Однако менее мощные группы, бизнес которых расположен преимущественно в регионе, вынуждены ориентироваться на те или иные группы влияния. Модели могут быть различные: это и «откуп от политики» (финансирование партии власти), и прямое участие в этой самой партии, и выстраивание патронатных отношений с отдельным администратором или группой внутри администраций». Стиль управления в команде Чернецкого также отличается. Здесь доминируют иерархия, пирамидальность, нетерпимость к конкуренции с неизбежной делегацией решений на самый верх. Плюс команды Чернецкого, в которую помимо высоких чиновников мэрии входит ряд депутатов гордумы и часть актива ЕР, - она моложе и более сплочена. Здесь проблема преемственности стоит не так остро, есть несколько фигур, способных заменить лидера.какое-то время вместе.Вне системы В регионе также есть политические центры, которые периодически пытаются заявить о себе. Полпреду президента РФ в УрФО Петру Латышеву не удалось стать в Свердловской области публичным политиком. В определенный момент он сыграл позитивную роль - противовеса в региональной политике. Но сегодня эта роль исчерпана: губернаторов назначают. В результате команда Латышева переориентировалась на проект «Урал промышленный - Урал Полярный» и связанные с ним бизнесы. В 90-е и начале 2000-х годов свердловский региональный политический режим имел существенные отличия от режимов большинства субъектов федерации. Двухпалатный парламент, наличие ряда конкурирующих политико-экономических группировок, качественный состав истеблишмента и ряд других факторов способствовали формированию поля, для которого публичная политическая конкуренция была нормой. Общие изменения политического и общественного климата в стране, перемены в законодательстве привели все регионы к «общему знаменателю». Конечно, уровень конкурентности в Свердловской области по-прежнему выше, чем в большинстве соседних регионов, но внутрирегиональные «политические» процессы уже не способствуют развитию территории. Они трансформировались в борьбу различных аппаратных группировок за лоббистские ресурсы. В частности, уход Воробьева - результат именно «административных войн». Качественные изменения политического пространства возможны только со сменой элит, центров влияния. А для этого нужны преемники. Задача нынешних элит состоит не только в том, чтобы подготовить такие фигуры, но и «настроить» на них исполнительные органы власти. Если аппарат останется прежним - ничего не получится. В Свердловской области такой процесс начался, и в качестве преемника все чаще называют Кокшарова. Вот только команда под него пока подстраиваться не желает. Мы ждем перемен. Поднять лицо Дополнительные материалы: - Что такое сейчас региональная элита? Ее авторитет существенно упал. После того, как губернаторов стали назначать, элита свое значение утратила. Уровень влиятельности глав территорий вырастет в том случае, если их снова начнут избирать. Легитимность народно избранного человека выше, чем назначенного. Это очевидно. Я не исключаю, что выборы губернаторов будут возвращены после выборов президента РФ. Статус региональной элиты возрастет с возвращением института выборности глав субъектов РФ, убежден заведующий аналитическим отделом Института военного и политического анализа Александр Храмчихин Как региональной элите повысить статус в нынешних условиях? Нужно получить как можно больше полномочий под лозунгом того, что они назначаемые, поэтому теперь можно взять на себя некоторые федеральные функции. Чем больше у человека полномочий, тем он весомее и тем труднее его снять. Влияние ФПГ в регионах тоже сильно уменьшилось, потому что бизнес теперь в значительной степени действует по приказу. Да и влияние на власть опять-таки имеет значение, когда есть выборы губернаторов. Если их нет, существуют другие лоббистские возможности в отстаивании своих интересов: «занести» фамилию в Кремль, где решается вопрос о назначении главы региона. В этом случае не придется даже на законодательное собрание давить - оно всегда утвердит в должности руководителя субъекта РФ того человека, которого спустят сверху. Дефицит преемниковДля Свердловской области характерна проблема смены элит. Попытки изменить ситуацию предпринимаются, но пока без особых успехов, считает заместитель директора Института философии и права УрО РАН Константин Киселев Подготовил Артем Коваленко - Владимир Путин затормозил смену элит во многих регионах. Если посмотреть, что происходило в последние четыре года, получится: Путин - основной административный ресурс губернатора Эдуарда Росселя и его команды. Иначе здесь все было бы уже по-другому. В то же время, когда процесс смены элит остановился, стало ясно, что центр этим недоволен. Но решать эту проблему он может только тактически, то есть путем назначения нового руководителя. А тактические решения могут быть очень жесткими для региональной элиты: меняется один человек - и вся конструкция рассыпается. Так было, например, после назначения Георгия Бооса в Калининградской области. Это происходит, когда в регионах нет ротации и нет людей, на которых можно поставить. И поэтому Россель как мудрый человек должен всегда показывать центру: люди, из которых можно выбирать, есть. Пока центр не видит таких фигур. Ну кто? Алексей Воробьев (бывший премьер министр Свердловской области. - Ред.) с каждым годом шансы терял, это было очевидно. Это точно не Виктор Басаргин (заместитель полпреда президента РФ в УрФО. - Ред.): полпредство сосредоточилось на бизнес-проектах. И не глава Екатеринбурга Аркадий Чернецкий, перед которым стоит задача - сохранить мэрский пост. - Константин Викторович, как часто меняется структура элиты Среднего Урала? Насколько этот процесс зависит от федерального центра? А вот у областной власти таких преемников нет. Если ротация и была, то исключительно номинальная. Появился, например, Владимир Власов (заместитель председателя правительства по соцполитике. - Ред.) Кто такой, откуда взялся - непонятно. Это некачественная ротация, в отличие от той, которая происходила непосредственно в администрации губернатора. Там привлекали к управлению Вениамина Голубицкого - фактура, известность, ум. Один из департаментов возглавил Вадим Дубичев. Вот вам и свежая кровь. Это пошло на пользу всей команде. В областном правительстве такого не было. Поэтому нужно приводить в команду новых людей, выбирать достойных. Вот посмотрите, в мэрии Екатеринбурга раньше тоже не было достойной смены. Однако сейчас такие люди появились: из областной думы пришли профессионал-строитель Владимир Крицкий, знатоки бюджетного процесса Илья Борзенков, Сергей Архипов. Есть из кого выбирать. В конце концов, есть предприниматель Олег Хабибуллин. Понятно, что он не в команде, но он человек здравый, и амбиции у него есть. - Я не знаю, как покажет себя новый премьер-министр. Когда-то мы с ним вместе учились в университете. Пока о нем говорят как о профессионале. - Пока не пришел Виктор Кокшаров… - Их всего два, это Россель и Чернецкий. Между ними существует недопонимание. И от этого никуда не деться: дело не в личностях, а в разнице интересов, которые они преследуют. Эти интересы неизбежно будут сталкиваться. Подобное противостояние есть везде: в Челябинской области это внутренние противоречия между губернатором Петром Суминым и главой южноуральской столицы Михаилом Юревичем. То, что глава региона и глава столицы субъекта всегда находятся в конфликтных отношениях, - факт. Более того, глава любого муниципального образования и руководитель субъекта РФ всегда именно в таких отношениях. Главе МО необходимы деньги, трансферты, субсидии. Губернатору нужно решать свои вопросы, в частности земельные. Здесь нет злого умысла. Другое дело, что формы этого конфликта и механизм его разрешения различны. Если бы Чернецкий мыслил стратегически, тогда конфликтов было бы меньше. Он же решает тактические задачи. Россель в отличие от него реализует и продавливает проекты стратегического характера, такие как Большой Евразийский университет. - Назовите крупных акторов региональной политики… - Только на территории Екатеринбурга. Чернецкий - это прежде всего торговый и строительный бизнес, частично банковский. Россель включен в регулирование гораздо более принципиальных и масштабных интересов ФПГ, которые действуют во всей Свердловской области. При этом крупные ФПГ связаны с Росселем постольку, поскольку они находятся на этой территории. Как только они начинают выходить на международный или российский уровень, Россель перестает быть для них субъектом № 1, на которого нужно влиять. Поэтому Россель начинает интересоваться и средним бизнесом. - Россель и Чернецкий - сопоставимые по уровню влияния фигуры? - Все, имеющие здесь интересы, так или иначе выходят на губернатора, это неизбежно. Какие-то производства в большей степени завязаны на Росселя. Это прежде всего компании, заинтересованные в установлении приемлемых тарифов на электроэнергию. Например, алюминщикам и медникам нужнее льготные тарифы, чем менее энергоемким производствам. Не случайно Вексельберг скупает энергетические мощности, в том числе в Свердловской области. - Какова роль бизнеса в политической жизни области? Какими методами пользуются уральские ФПГ для отстаивания своих интересов? - А самостоятельно бизнес борется за власть? Потом у нас есть министерство металлургии. Спрашивается, зачем оно нужно, если у области нет акций ни одного металлургического предприятия. Это лоббистское министерство, которое предназначено для регулирования интересов бизнеса. Иного я не вижу. Когда оно создавалось, различные ФПГ боролись за ключевые посты. Замминистра двигало УГМК, министра - СУАЛ. - У политического пространства Свердловской области есть свои особенности? - Попытки ФПГ играть какую-то свою роль предпринимались. Например, когда УГМК пыталась стать третьей силой. В целом бизнес сейчас дистанцируется от политики. - Ну смена кабинета министров хоть медленно, но все же идет… - Оно очень конкурентно. У команды Росселя есть сильная оппозиция - команда Чернецкого. И это хорошо. В обратном случае снижалось бы качество решений, которые принимает законодательная и исполнительная власть. Будут ошибки, как, например, при планировании бюджета на 2007 год, когда в общей системе доходов и расходов не учли 20 млрд рублей. Уход Галины Ковалевой (бывший министр экономики Свердловской области. - Ред.) сразу предстает в другом ракурсе: за такие ошибки надо… спрашивать по полной программе. А теперь представьте, мы переходим на трехлетнее планирование. Что дальше? Какие тогда будут ошибки? Интервью взял Артем Коваленко - Посмотрим, как все будет. Путин вот тоже меняет команду. И нам кадры надо выращивать, готовить на замену действующим политикам. Завершившийся летний туристический сезон-2007 отмечен усилением оптимистичных для местного рынка и небольших компаний тенденций: наблюдается четкий вектор перераспределения туристических потоков с массовых направлений в сторону индивидуальных программ. А начала сезон новых тенденций турфирма «Мир»: на майские праздники она отправила чартер из Екатеринбурга на Маврикий. Это, по признанию генерального директора компании Сергея Бузько, самый дорогой проект в истории здешнего туризма: за первооткрывательский адреналин, «самый необычный, престижный, миллиардерский отдых», 130 клиентов заплатили в среднем по 3 тыс. евро. «Мир» - первая в России турфирма, которая смогла заполнить клиентами такой чартер, сделав приемлемой цену. Это, по мнению Сергея Бузько, большая победа уральского туристического креатива. : Андрей Порубов За последние три года доля регионального рынка в сегменте массовки заметно свернулась, иногородние компании российского значения заняли здесь уже до 80%. Эксклюзив они пока не предлагают - хлопотно и затратно. Но Сергей Бузько думает, что это время не за горами. И надо к нему готовиться. Выстрелив Маврикием, Бузько, во-первых, подтвердил репутацию компании-открывателя новых туристических направлений. Во-вторых, дал понять деловому сообществу (и не только региона): после сокрушительного финансового удара, нанесенного в декабре 2005-го «черным авиаброкером», исчезнувшим вместе с деньгами компании на новогодние туры, «Мир» не только не закрылся, как ожидали многие, но вновь поднялся и готов к осуществлению громких проектов. «Хотя, если честно, - признает Бузько, - мы еще не вполне выправились. За летний сезон-2006 смогли восстановить только половину прежнего потока клиентов, за этот - удвоили количество и денежную выручку. И готовы пободаться на местном рынке с московскими компаниями помимо эксклюзива за корпоративный сегмент и событийный туризм». Местный рынок был сконцентрирован вокруг Екатеринбурга, сейчас массовый туризм перераспределяется в сторону близлежащих регионов, активно поднимаются рынки Челябинска, Перми, Тюмени. А в Екатеринбурге значительно растет сегмент индивидуального туризма. В Москве с учетом более высокого качества и уровня жизни тенденция выражена сильнее. «Я уже 25 раз был в Анталии и 100 раз в Египте. Хочу не на Красное море, а на Галапагоссы», - количество подобных заявлений от людей, потянувшихся к индивидуальному туризму, возрастает. Массовка пять лет назад составляла 90% рынка туристических услуг Москвы, сейчас - 60%. В Екатеринбурге тоже поднялся спрос на короткие индивидуальные путешествия, хотя и массовка не ослабла. Не оставляют позиции Египет и Турция за счет большого количества самолетов, поставленных на эти рейсы, и преимущества в цене. Представьте терзания человека, который собирается поехать в индивидуальное путешествие на Фиджи за 6 тыс. долларов, и вдруг видит многочисленные предложения по Египту за 80 Он понимает, что может отправить в Египет за те же деньги всю семью, и не раз. И принимает решение: остров Фиджи его подождет. Это здорово! Это дорого!В своем кабинете в екатеринбургском офисе «Мира» стоимостью 3 млн евро Бузько бывать не любит: считает его слишком пафосным. Он принял нас в баре. Сварил кофе и чай, показал коллекцию сигар. Рассказал про полтергейст с паспортом клиента в посольстве. И про то, как однажды в пору февральского мертвого сезона в «Мире» решили, что компанию сглазили: клиентов не было, закрыли входную дверь и с расстройства сели пить водку, а прервал посиделки стук в дверь замерзшей толпы скопившихся клиентов… Эксклюзивом на региональном рынке занимаются местные компании. Мы попросили пионера рынка Сергея Бузько рассказать «Э-У», каким образом он намерен «бодаться» за этот сегмент. - Сергей Михайлович, почему вы предпочитаете сегмент эксклюзива? Через пять минут общения нам стало казаться, что мы с Бузько куда-то вместе поехали и слушаем захватывающие истории. Нас предупреждали, что он потрясающий рассказчик и похож на ведущего клуба путешествий: послушав его, вы ощущаете манящий ветер дальних странствий. Но ущипните себя: его главное занятие - бизнес. А создание клубной атмосферы в компании - одна из задач. Потому мы не очень любим массовые проекты, хотя они у нас с эксклюзивом в соотношении 50 на 5 И именно «Мир» стоял у истоков качественного массового туризма на Урале. Еще в 1994 году турфирма предложила авиакомпании «Уральские авиалинии» летать на регулярной основе в Анталию. Помню, когда я пришел к гендиректору Сергею Скуратову и попросил дать мне самолет Ил-86, у него глаза вылезли из орбит: «Ты понимаешь, что это дорого, вдруг не наберешь столько людей!». Попробовали - получилось. Так с тех пор и летаем. И пробуем. - Массовый туризм выхолащивает восторженность от путешествия. На массовых направлениях компании не создают клиенту праздник, все выглядит очень обыденно. Например, турецкое поле окучивают 15 московских структур - предлагают один и тот же отель, только самолеты разные. Это хорошо, когда конкуренция, - польза потребителю. Но я сравниваю: у нас каждый полет был для клиентов событием. Начиная с аэропорта: туристов поздравляли, развлекали и прочее. Эксклюзив и массовка - все равно что хорошее вологодское масло и обезжиренный маргарин, который дает лишь ощущение наполненности желудка. Мы открыли для уральцев и россиян страны Юго-Восточной Азии. Первый чартер в Малайзию на остров Пенанг из России был из Екатеринбурга, первый в Сингапур - тоже. ТрансАэро пришло к пониманию Сингапура, по-моему, только в 2004 году. Ну летал Аэрофлот регулярными рейсами, но чартер был первый наш. На остров Бали в Индонезию, на Мальдивы самый большой самолет первые привели мы. В Кении были первыми. Тогда же с «Уральскими авиалиниями» пробили окно в Европу. Когда в Париже приземлились два Ил-86, европейцы удивились: из непонятной, мутной, криминальной России, из какого-то Екатеринбурга, явился большой самолет, который никогда прежде не садился в Париже. Налетела туча графов. Это морально поднимало: круто, мы прилетели в Париж на Рождество… Хотя глупость, конечно: православные - на католическое Рождество. Затем полетели в Амстердам. Но самый, конечно, восторг организовать эксклюзивный тур. Например, 15 профессиональных байкеров нам сказали: Анталия - не нужна, не могли бы вы организовать путешествие на мотоциклах по Австралии или по Америке? Мы начали изучать возможности, готовить тур. И им интересно, и нам. «А я вот хочу…» - это двигатель туризма. На Луну, слава богу, туров пока еще не спрашивали, но «лунных» путешествий мы сделали кучу. Допустим, переправили ребят на яхте с острова на остров между Таиландом и Малайзией, что запрещено пограничным законодательством тех стран. Разумеется, помогли партнеры, мы их простимулировали. И сейчас они думают о налаживании регулярного паромного сообщения между этими островами: мы подсказали им новую программу путешествий для русских гостей. В кабинете Сергея Скуратова на стене висит большая карта с отметками, куда летают «Уральские авиалинии». На массе флажков можно написать: made together with «Mir spanavel» - сделано вместе с турфирмой «Мир». Многие рейсы, которые теперь стали регулярными, начинались как «авантюра» турфирмы «Мир». Я входил, излагал идею нового направления. Скуратов всегда сначала пытался меня «образумить», а потом говорил: «Давай попробуем». Так и на Маврикий я его уговорил, сказал, что там тоже должен быть флажок. Мы постоянно делаем события на рынке, всегда были авантюрно первыми. Такова, пожалуй, бизнес-модель нашей компании. - На что изначально ориентировалась компания? Швейцарские часы : Андрей Порубов - А чего хотели? - Сейчас принято размышлять о бизнес-моделях, о секретах официального и скрытого бизнес-планирования. Я скажу откровенно, может быть, кого-то разочарую: никаких стратегических целей при создании компании в начале 90-х мы не ставили. - Как вы создавали программы? - Создать турбюро для людей, которые не любят массовку. Я сам массовку не перевариваю. В моем понимании, тридцать человек с различными интересами в одной группе - не отдых. Но и за шопинговой суетой было видно, что туристы ехали не столько покупать или полежать на пляже, они интересовались, как мир живет, пока россияне выживают. Может быть, мы со своими идеями в туризме в те годы упустили реальную экономическую выгоду, вообще не на том рынке обосновались. Может, надо было ваучерами заниматься. Но мы верили в свою познавательно-просветительскую миссию и пытались убедить людей в нашей чрезвычайной полезности, используя принцип глубоко проникающих идей, которые побуждают отправиться в то или иное путешествие. Когда идеи накладываются слой за слоем, передаваясь от одной группы клиентов к другой, возникает все более четкая картина, и нам понятно, где подретушировать, добавить красок, сделать цветным. Так строится работа над направлениями. - Опирался на личные представления. Мы определили ядро стран, которые были интересны, но малопосещаемы. Тогда еще понятия «истоптанности» у россиян не было: им хоть куда ехать было интересно. В начале 90-х невозможно было подумать, что вскоре уральцы с нашей помощью будут сидеть где-нибудь под пальмами на персональных островах в центре Индийского океана. Посчитали бы, что диссиденты, крыша поехала у турфирмы. Но клиенты убедили нас, что мы на правильном пути. Позже, с появлением первых частных авиакомпаний и торговцев ширпотребом, родились глобальные чартерные проекты - туристический бизнес у нас изначально был челночным. Такие вещи пока не попадают в разработки стратегических планов захвата рынка глобальных игроков, поскольку это пространство среднего и выше среднего класса - не массовый сегмент. А мы тут работаем: видим, когда клиентам хочется чего-то нового, стараемся предложить очередную «авантюру». Честно говоря, чартер на Маврикий наполнился старыми друзьями турфирмы. Не то чтобы бытует такой принцип: «Мир» чего-то придумал - нужно бежать, нести деньги. Просто позвонили ряду знакомых: «Если ты уверен в нас, почему тебя нет с нами?» - и все, игра была сделана. Игра не на деньги, а на авторитет, потому что авторитет - это доверие, а где доверие, там гарантия защищенности человека: он доверяет тебе свою жизнь - через полет, настроение - через обслуживание, ощущение страны - потому что в момент премьеры путешествия клиент смотрит на страну, куда ты его приглашаешь, твоими глазами. И твоя задача - часть своего зрения передать этому человеку. Это философия компании «Мир». - «Мир» - эксклюзивный и одновременно многопрофильный региональный тур-оператор средних параметров. Стараемся присутствовать во всех сегментах профессионально. Мы сразу позиционировались как фирма в городе не самая, но дорогая. Бизнес-тренеры говорят, что не надо распозиционировать компанию: если вы были «швейцарские часы», то ими и оставайтесь, даже если «Чайка» лучше. Так вот мы до сих пор «швейцарские часы». - Как именно вы сегодня себя позиционируете? - Тяготеете к клубной форме? Кстати, все эти «клиент созрел, перезрел, не дозрел» нам чужды: мне вообще странно, что Иван Иваныч - «клиент». Он просто старый добрый знакомый, участник клуба путешествий под брендом фирмы «Мир». Черный авиаброкер- Эта громкая история удивила рынок тем, что «Мир» поставил вопрос репутации компании выше материального интереса. Это выглядело красиво и непривычно. - В теории. В реальности - вокруг некоего скелета замыслов в шкафу пытаемся наращивать нормальную мускулатуру событий. Иногда это завершается финансовыми провалами. В истории фирмы их было два: дефолт августа 1998-го и декабрь 2005-го, когда мы сделали ставку на авиакомпанию, которая оказалась черным брокером. Не скажу, что нам предложили цену ниже ватерлинии - и «старый умный Бузько клюнул». С «Транс Глобал» мы прежде уже договаривались на разовые рейсы по Европе, и те заказы были выполнены. Поэтому спокойно заказали новогоднюю программу на Гоа в Индию, на Бали в Индонезию и в Австрию. С теми авиакомпаниями, которые брокеру предоставляли самолеты, мы тоже находились в контакте, и они договоренности подтверждали. Вроде все начало складываться. То есть до того правдоподобно была выстроена схема обманов и втягивания, дискретного исполнения первых заказов, что озабоченности не возникло! Мы подписали контракты, начали их проплачивать. Вопросы появились в конце декабря, когда заволновались наши партнеры за рубежом ввиду отсутствия ряда документов на прилет воздушных судов из России. - Впервые в жизни мы не до конца просчитали вариант потери. Мы искали авиакомпанию на московском рынке, которая дает реальные, а не дутые цены на авиабилеты, потому что на местном рынке, где нет конкуренции, цены завышены. В Москве турфирма редко, как у нас, может прийти в авиакомпанию и заказать самолет, там действуют авиаброкеры. - Чем это обернулось для компании? В общем, это был классический кидняк. Придумавший его парень, гениальный жулик, за счет перераспределения финансовых ресурсов обманывал не только нас, как оказалось в итоге. Он находится в следственном изоляторе, судебный процесс идет уже два года. - Выплатили всем клиентам? - Серьезными финансовыми потерями - 18 млн рублей. Многие перспективные проекты пришлось заморозить. Остальные не скандалили, не били нам стекла, они просто сказали: лететь раздумали, отдайте деньги. Мы ответили: отдадим, но через неделю-две-три. Отели, страховка и прочее было проплачено, забрать эти деньги обратно, конечно, мы не могли. Они пропали. Надо было просто дождаться 10 января, когда заработает вся страна, финансовая система, чтобы взять кредит. - Мы при поддержке ряда авиакомпаний и банка нашли возможность профинансировать приобретение новых билетов, хотя найти разом 420 билетов между 1 и 3 января в принципе нереально. Все закрыто, страна в пьяной, отпускной яме. Тем не менее со сдвижкой на день-два мы отправили 390 человек. Многие вначале, испугавшись за потерянный отпуск, впали в состояние транса: «Сделайте что-нибудь, чтобы мы отдохнули». Мы сделали. Потом они узнали, что их отдых фирма «Мир» проплатила троекратным новогодним размером: люди платили за билет 500 евро, а улетали по 150 И все остались в колоде наших клиентов. - Благодаря чему не разорились? Это, безусловно, для нас была трагедия. Деньги нам достаются как всем достаточно тяжело. Но с рынка мы не ушли. Пока оборот в 9 млн долларов нас не радует. Обычно мы делали больше. - Так вы правильно поступили, поставив репутацию выше материального интереса? - В основном помогла оптимизация затрат. Конечно, степень финансовой свободы уменьшилась. Проекты стали более точечными, продуманными, я бы сказал, более консервативными в идеях. Все считали, что после новогодней трагедии фирма «Мир» не поднимется. Но мы отлетали достаточно успешно программу лета-2006: 8 тыс. человек, половину прежнего объема, отправили за рубеж. Половину - не из-за того, что люди перестали доверять: у нас не было ресурса обеспечить ряд прежних направлений. Была цель восстановить хоть какой-то объем. Пришлось очень много делать как самостоятельных программ, так и поддерживать другие проекты для обретения прежней стабильности. Я понял за это время, что воображаемый имидж, 15 лет на рынке, - ерунда, если он не доказывается ногами и кошельками клиентов. Мы выдержали, и в 2007 году снова работаем в том числе и в массовом сегменте. - Вам тогда еще нечего было делить… - Да, это сработало на нас. Репутацию за деньги не купить. Наработанная годами, она очень дорого стоит. Уникальность Уральского региона в том, что здесь созданием туристских фирм изначально занялись люди, которые знали систему работы в этой сфере, технологии, понимали ответственность. Это давало базу для развития креатива. Когда мы ушли из «Спутника» и создали «Мир», мы были добрыми конкурентами: умели договариваться без драк, войн, демпинга. В монстры не пойдем- На фоне новых крупных игроков - российских компаний со смешанным капиталом, доминирующих сейчас в регионе, - у вас нет желания стать уральским супермонстром, ворочающим десятками миллионов долларов? С вашим-то опытом? - Ну почему: одного и того же туриста, у которого деньги, мы со «Спутником» и «Евразией» пилили на три части. - Почему? - У нас никогда не было искуса, даже на входе в рынок, ежегодно обслуживать десятки тысяч туристов. Многие московские фирмы цинично бросили людей за рубежом во время дефолта 1998 года. А мы нет. Может быть, я сейчас был бы уральским туристическим олигархом, скроил бы пару миллионов долларов, виллочку прикупил в Черногории - если бы мы не вывозили туристов за тройную цену, неся колоссальные убытки. Коллеги на Западе говорят, что бизнес должен быть циничен. Но я все-таки за социальную ответственность бизнеса. Мы в середине рынка, а средний слой всегда был базовым. - Если бы мы работали в Москве при поддержке начинающих инвестировать в турбизнес финансово-промышленных групп, иностранного капитала, в первую очередь банковского, наверное, мы составили бы достойную конкуренцию нынешним крупнейшим игрокам. Но бредово представлять себе, что мы можем руководить отсюда и контролировать объем потоков в Москве и Санкт-Петербурге. У нас нет захватнической идеологии и желания присутствовать везде, где можно, живя от оборота, надувая объемы, как мыльный пузырь, который может лопнуть в любую минуту. - Наши небольшие эксклюзивные проекты не мешают динамичному развитию крупных структур на Урале, но креативные действия заставляют их более серьезно, чем в Москве и Санкт-Петербурге, оглядываться на качественную сторону и продвижение туристского продукта. Мы - не опасный с точки зрения конкуренции, но приятный для многих раздражитель. - Середина дает вам ощущение стабильности? - Да, хотя туризм - бизнес, затратный по уму, но мало отдающий денег: по массовому сегменту чистая доходность - 2 - 3%, по индивидуальному - 5%. Но он регулярный! Человеку всегда нужны еда, квартира, впечатления. Он может отказаться от «Лексуса», но от отпуска, от желания путешествовать он отказаться не может - приучили за 15 лет ездить. - Вы говорите, инвесторам стал интересен рынок туризма. - Вы участвуете в этом сегменте? В целом рынок растет ежегодно на 10 - 15%, поскольку увеличивается благосостояние народа (объем уральского рынка подходит, думаю, к 600 млн долларов, а может, и к миллиарду). Но при этом статистика, аналитика рынка в основном фиксирует массовые направления. Сегментация индивидуальных путешественников скрыта, непублична. Значительно увеличивается сегмент корпоративных выездов, особенно востребованных крупными объединенными компаниями для поддержания корпоративной культуры. За основу берется сейчас японский вариант коротких путешествий, которые консолидируют фирменный дух. Корпоративная линия в туризме сказочно наращивает долю: за последние пять лет она ежегодно увеличивается раза в два-три. - Какая у вас доля в сегментах рынка? - Да, это мир новых возможностей и идей. Продаваться - так дорого- Вам не предлагали продать компанию? - В десятке лидирующих компаний, которые здесь работают, мы присутствуем в разных сегментах: массовом, корпоративном, спортивном, событийном, эксклюзивном, экзотическом, морском, яхтинг-туризме. Где-то в больших, где-то в меньших долях: в событийном - одни из первых, в массовом - одни из последних, в эксклюзивном - в первой тройке, в спортивном - в пятерке. - Что у вас в портфеле проектов? - Предложений много. Есть очень интересные, есть неинтересные - чтобы убрать нас с рынка. Наша продуктовая и идейная линейка такая, что мы не каждому по вкусу и не каждому по карману. Если мы будем продаваться, то очень дорого. Я оцениваю свой бизнес с брендом минимум в 8 - 9 млн долларов. Капитализация компании - 68 млн рублей. Мы стабильно обеспечены клиентской базой, которая позволяет нам существовать на фоне всех тенденций к консолидации игроков индивидуально и уверенно. Мы похожи на бегуна на длинные дистанции. И постоянно пытаемся понять, чем можем быть непохожи на других. Это стратегическая линия. Мир меняется, надо быть готовыми к тому, что либо тебя скушают, либо размажут, либо аккумулируют. Либо купят, либо ты кого-то купишь. Дополнительные материалы: - Олимпиада в Пекине, футбол Евро-200 Это из знаковых моментов. С учетом того, что будут работать новые авиаперевозчики, а они появятся наверняка, добавится спектр предложений по европейским странам. Очень активно занимаемся Латинской Америкой и Карибским бассейном: видим перспективы, возможность реализации потребностей людей, на которых мы опираемся. Главная страница :: Энергоносители :: Масло эксклюзива |
