|
|
| Главная страница :: Анализ Кто купит «семью»? С шиком Nissan teana: ставка на роскошь и комфорт Новое русло молочной реки С широко закрытыми глазами Жизненно важный орган На «виз-сталь» пришел новый собственник Куклы тоже люди Хождение по гокам мягкая мебель «Я не умею просто общаться. Для меня важно, что сделал человек, как он это сделал, почему у него такой взгляд, откуда характерная поза и прочее. Любая коммуникация - это система ходов, которую нужно просчитывать»… О принципах эффективных коммуникаций рассказывает эксперт в области ведения переговоров, генеральный директор Лаборатории корпоративного тренинга Владимир Козлов. Владимир Козлов - Те, которые хорошо ложатся на матрицу личности. Это индивидуально. Помните, как всего однажды Сергей Королев пытался выругаться матом, но ничего кроме жалости у аудитории это не вызвало. Большинство ищут на тренингах рецепт, однако чудесных и сильных ходов не бывает. Есть ассортимент, которым владеешь. Он дает пространство для маневра: у кого больше - тот и выигрывает. - Сейчас предлагается много различных тренингов по технике ведения переговоров, есть широкий набор методик. Какие инструменты вы считаете наиболее эффективными? К сожалению, такой опыт не передается. Пока за знаниями реально не стоит эмоциональная реакция мозга, они не откладываются в сознании. Можно, конечно, этого человека провести через жесткую ломку, создав тем самым новый эмоциональный опыт (кстати, не факт, что он приживется). Но зачем? Тренер должен просто учитывать матрицу личности и на нее накладывать конкретные методики. Тренинг наиболее эффективен, если человека разворачивают лицом к самому себе. Его заставляют обращаться к собственному опыту, практике, показывают, где в системе, целях, тактике бывают ошибки, почему он не достигает того результата, на который рассчитывает. И доводят этот процесс до психологического навыка. Основной критерий выбора инструмента - чувство внутреннего комфорта: «Вот это мне подходит». Нельзя переговорной техникой изменить личность человека. Например, тренер видит, что человек не держит удара, что психологический прессинг - не для него. Можно отработать с ним все системы работы с агрессией, управление перехватом в системе жесткого прессинга, но когда человек попадет в такую ситуацию - он эмоционально «сдуется»: не будет же он на переговорах лезть в методичку. - Что это за правила? В подтверждение могу привести такой пример: наиболее успешным победителем реальных боев без правил за последние восемьдевять лет был человек, который не обучался ни в одной из боевых школ. Но он пятнадцать лет своей жизни работал вышибалой в баре, у него был тренинг с утра до вечера. Правильнее та система, которая дает человеку индивидуальную матрицу переговоров. Но при этом существует ряд классических жестких правил. Гдето я слышал формулу идеального коммуникатора, с которой полностью согласен. Первое - предельно жестко, технологично разложить свою цель: понять не то, что ты хочешь сказать, а чего хочешь добиться. Второе - все свои действия подчинить достижению этой цели. Последнее - остановиться, когда она достигнута. Многие не могут остановиться после достижения цели, «Остапа несет». Под угрозой оказываются все предыдущие результаты. - Самое главное - видеть свою цель. Однажды мой приятель пожаловался на то, что ему не удается «выбить» повышение зарплаты у начальника. Я предлагаю помочь, идем вместе. Метров за двадцать до кабинета его плечи съеживаются, он встает на цыпочки, взгляд начинает бегать. С соответствующим выражением лица он заглядывает к начальству. Естественно, его посылают. Он: «Я же тебе говорил!». Проблема в цели. Целью он ставил не попытку воздействия, а само свершение факта: «Я сходил». - Никогда не ставьте перед собой цель только для локальной ситуации, это должна быть стратегическая проработка. Парадоксально, но не все переговоры нужно выигрывать. Важно научиться переступать через себя, сделав это хорошей привычкой. Предположим, я вижу, что человек гораздо сильнее меня физически. Мы начинаем в прямом смысле драться. Я могу его как-то обхитрить, подставить, в итоге выйти победителем и радоваться, но недолго… Рано или поздно этот человек встанет, и я получу по полной программе. Подавляющее большинство людей путают тактику и стратегию переговоров. Приведу пример. С победителем нескольких кубков «Управленческих поединков» (публичное единоборство двух участников; цель - отработка личной технологии поведения в сложных управленческих и жизненных ситуациях. - Ред.) никто не хочет работать на переговорах: локальный результат предсказуем, а цель, выходящая за рамки локальной ситуации, достигнута быть не может. - Как правильно поставить цель? Цель даст понимание дальнейшей техники. Ну глупо же пловцу наращивать мышечную массу - это ему только помешает. Реальный результат появляется, если четко видишь стратегическую цель. Одна московская компания за год, начав с нуля, взяла 27% московского рынка оборудования против краж. Мне стало интересно: за счет чего? Вот они идут на переговоры с владельцем или крупным менеджером сети магазинов. Первый вопрос: какой у вас процент потерь, связанных с кражами, - так обычно поступают все продавцы. Собеседник понимает, что начинается игра, и отвечает: ноль. Слабый переговорщик пытается убеждать: «Тогда давайте подумаем, что болезнь лучше лечить профилактиками». Или: «А представьте, что эта проблема с вас вообще снята. А если бы…» и так далее. Ошибка - в восьми случаях из десяти, хотя очевидно, что если владелец согласился на встречу, значит, он уже ждет и готов разговаривать. Что делают в таком случае представители этой компании: «Я вас понял, не хочу терять ваше время, мне гораздо важнее сохранить возможность взаимовыгодных отношений. Но если вам действительно интересна эта тема - вот визитка, готовы подъехать в любой момент»… Реакция: «Ну раз уж пришли, давайте обсудим»… - Вначале установить отношения, а потом переходить к их содержанию. Не для того, чтобы дежурные комплименты отвесить, а чтобы создать некий эмоциональный буфер на тот случай, если не сойдетесь в содержании. В классику вошел пример Эндрю Карнеги, первого американского миллиардера шотландского происхождения. Когда он купил третий сталелитейный завод, возникли стандартные проблемы сбыта. Самым большим потребителем металла на тот момент были Восточные железные дороги. Переговоры Карнеги начинает со слов: «Господин Пульман, я слышал ваше выступление в сенате. Искренне вас уважаю. Вы не просто делаете деньги, за вами есть миссия: вы позволяете нашей нации быть мобильной - не только выбирать место, где работать, а свободно перемещаться. Причем среди этих людей есть настолько успешные, что могут позволить себе все и везде. - С чего нужно начинать переговоры? А что, если мы с вами сделаем вагон даже не люкс, а VIPкласса, чтобы такие люди чувствовали себя в нем как дома или как в офисе?». Следующая фраза владельца железной дороги: «А как мы с вами этот вагон назовем?». Так появился пульмановский вагон. Владимир Козлов - Собеседник. Важно скрыть свою «точку нужды». Как только она раскрыта, она тут же превращается в точку давления. Часто переговорщики, которые ориентируются на партнерские отношения, проигрывают, так как сразу показывают свою цель. Переговоры крупной фармацевтической компании с банком: «Господа, понимаем, что мы несколько задолжали. - Кто должен сделать первый шаг в переговорах? Людей прессуют там, где они пытаются обозначить точку совместного компромисса. Опасна и обратная ситуация, когда оказывают явное сопротивление - это также раскрывает точку нужды. На этом проиграл владелец предприятия по производству бытовой химии, один из трех ключевых игроков на этом рынке. В ответ на предложение о покупке завода у него была жесткая амбициозная реакция: отказ с мощным чувством удовлетворения от победы. Он сам показал кнопку. Через две недели к нему приезжает группа журналистов с просьбой рассказать об успехах и достижениях. Выходят материалы: новое здание, 40% брендовой продукции, две новые производственные линии, куча подписанных контрактов, однако согласования не все еще получены, а ведь это бытовая химия - ядовитое производство. У нас интересные выгодные отношения, поэтому мы, конечно, предложим вариант рассрочки этой задолженности». Тут же встречный удар: «А почему вы считаете, что эта фабрика ваша?». - На что нужно обратить внимание в ходе переговоров? В итоге Ростехнадзор опечатывает фабрику, а предприятие попадает в большие долги. Человека зацепили за амбиции. Не стоит забывать, что не любые переговоры можно выиграть, но любые можно не проиграть. Переговоры - это еще и обучение чужими руками. Даже если ты проиграл, ты промониторил партнера, увидел все точки, на которые можно нажать и ушел с багажом знаний, пониманием, в результате каких ходов ты проиграл и что с этим сделать, чтобы в следующий раз сыграть хорошо. Все сработало на тебя. - 90% людей мыслят категориями воздействия. Они говорят тексты, совершают поступки, думают, как будут выглядеть в какой-то ситуации. Воздействие - это всегда процесс: «Мы же им говорили, объясняли, показывали выгоды». Но важен результат, влияние, которое ты оказал: «Я донес до него то, что…», «он начал реагировать на то, что…». Для этого нужно учитывать особенности восприятия собеседника, его поведенческие реакции. Характерная черта хорошего переговорщика - постоянный мониторинг и представление поля сценариев. Нужно учиться раскладывать любую коммуникацию как шахматную партию на ходы. Как оно работает…В анализе практики корпоративного управления особую роль играет рассмотрение деятельности совета директоров (СД) - инструмента влияния акционеров на топ-менеджмент компании. Сфера компетенции СД в основном заключается в выработке стратегии развития, согласовании финансовых вопросов, утверждении отчетности перед основной массой акционеров. На кадровые вопросы она не распространяется. В составе СД представлены акционеры-инсайдеры, хотя по теории корпоративного контроля доминировать должны внешние акционеры. Большинство респондентов отмечают формальность функционирования этого механизма корпоративного управления: собственно решения на СД принимаются редко, скорее его заседания документально их оформляют. Более того, существует система, когда менеджмент предприятия может проводить выгодные для себя тактические решения практически без обсуждения с акционерами. В результате, несмотря на частую смену топ-менеджеров (55 случаев среди опрошенных за последние три года), роль акционеров в этом незначительна (27% случаев). Вероятность увольнения менеджеров изза низких показателей эффективности крайне мала. В результате инструментарий расширился, а его качество выросло влияние корпоративного управления (КУ) на рыночную стоимость вошло в круг широко обсуждаемых тем после серии известных скандалов с такими гигантами, как Enron, WorldCom, Parmalat. Тогда недобросовестные действия топ-менеджеров резко обрушили котировки акций корпораций и привели к банкротству. Опыт корпоративного управления на нашем рынке (развитая структура совета директоров, система защиты прав миноритариев, информационная открытость и прочее) служит сегодня положительным сигналом для потенциальных инвесторов и снижает издержки компании на привлечение капитала. Посмотрим, как изменилось за последние три года качество корпоративного управления в уральских компаниях и какие факторы в большей степени повлияли на их рыночную стоимость. В основе анализа механизмов лежит более ста глубинных интервью с собственниками и топ-менеджерами открытых акционерных обществ Свердловской области. О качестве механизмов корпоративного управления в области защиты прав миноритарных акционеров можно судить по дивидендной политике предприятия. Доля предприятий, регулярно выплачивающих дивиденды в течение последних пяти лет, невысока - всего 28%. В основном это лидеры отрасли, предприятия, где в числе собственников есть государство или контрольный пакет сосредоточен в руках трудового коллектива. Положительные сдвиги в сторону классической модели функционирования СД есть: до 20% увеличилась доля в их составе независимых директоров, в 78% пост председателя занимает не сотрудник предприятия. Это кардинальным образом отличается от ситуации трехлетней давности. Усилилась контрольнонаблюдательная функция СД: наибольшее распространение получили комитеты по аудиту и по стратегическому управлению и финансам. Значительные положительные сдвиги нужно отметить в процессе раскрытия информации. Расширился перечень публикуемых данных: годовой отчет, объявления об очередном общем собрании акционеров, сообщения о значимых событиях, годовая финансовая отчетность с примечаниями, производственные результаты, список аффилированных лиц, акционеров, вознаграждения членам СД и исполнительным органам. Увеличилось число каналов распространения: корпоративные сайты, СМИ, акционерные вестники. Основная декларируемая причина невыплат дивидендов - необходимость крупных инвестиционных затрат. Хотя этот факт может сыграть не в пользу предприятий, готовящих выпуски ценных бумаг: инвесторы, как правило, обращают внимание на показатели выплат. Основные препятствия для дальнейшего внедрения стандартов КУ - недостаточная компетентность в этом вопросе, отсутствие квалифицированных специалистов, непонимание собственниками возможностей применения механизмов КУ. Но барьеры это преодолимые. В отличие от нежелания нести риски, связанные с повышением прозрачности бизнеса. … и сколько стоит Финансовую отчетность по международным стандартам (МСФО и GAAP) ведут 11% компаний, еще 30% планируют перейти на МСФО в ближайший год. Тем не менее спрос на внедрение стандартов КУ будет расти. В основном со стороны динамично развивающихся компаний среднего бизнеса: у них велика потребность в дополнительных инструментах повышения конкурентоспособности. Кроме того нынешние владельцы, желающие «выйти из бизнеса», с помощью механизмов КУ упрощают себе эту задачу. Улучшение качества КУ позволяет уральским предприятиям повышать управляемость. Это снижает риски для инвесторов и повышает рыночную стоимость компании, а значит, расширяет возможности финансирования. Уже сейчас наибольшую фондовую активность демонстрируют крупные компании - лидеры отраслей и отдельных рынков, в которых сильно влияние топ-менеджеров. Усиливается инвестиционная активность: 60% компаний планируют привлечение внешних источников финансирования, при этом 23% компаний собираются выйти на фондовый рынок. Хотя немало механизмов КУ попрежнему работает на уральских предприятиях формально, за последние три года в инструментарии произошли значительные сдвиги: увеличилось их количество и повысилось качество. Насколько при этом выросла рыночная стоимость компаний, оценить сложно: система управления рыночной стоимостью используется на практике редко. Только 12% предприятий оценивали этот показатель, причем ни разу для целей продажи бизнеса: единожды - как инструмент управления и дважды при реструктуризации; другие причины связаны с эмиссионной активностью компаний и процедурами банкротства. При этом в 73% случаев прямо оценить рыночную стоимость оказалось невозможно: акции предприятий не обращаются на фондовом рынке. Косвенным свидетельством роста стоимости таких компаний служат позитивные финансово-экономические показатели работы - увеличение объема продаж, рентабельности бизнеса, производительности труда. В подготовке материала принимали участие: Людмила Ружанская, руководитель проекта ННИУ «Институт прикладных исследований», к.э.н., доцент УрГУ, руководитель бизнес-программ РАМЭК-УрГУ. Дмитрий Крутиков, исследователь ННИУ «Институт прикладных исследований», преподаватель РАМЭК-УрГУ. Тенденция последних лет - смещение акцентов в принятии решения о вложениях. Если раньше инвестор в первую очередь рассматривал отраслевую принадлежность, характеристики рыночного положения компании, то сейчас все большее значение придает качеству управления, в том числе и корпоративного: эффективность внедрения этого инструмента очевидно растет. Таблица Случаи оценки рыночной стоимости компаний Дополнительные материалы: Рыночная стоимость компании оценивалась12 ОтветДоля, % Рыночная стоимость компании не оценивалась88 Применение рыночной стоимости как инструмента для повышения управляемости бизнеса1 В т.ч. при реструктуризации3 *Связано с эмиссионной активностью и процедурами банкротства Прочее*8 ОтветДоля, % Акции котируются на РТС9,4 Таблица Торгуемость компаний Котируются на иностранных биржах4,7 Котируются на ММВБ4,7 Не котируются72,6 Котируются как депозитарные расписки8,5 В рамках опроса проанализировано качество корпоративного управления (на основе изучения работы совета директоров, соблюдения прав акционеров, практики раскрытия информации) и инвестиционной деятельности компаний. Кроме того, выявлена оценка эмитентами состояния национального и регионального фона корпоративного управления. На основании полученных ответов оценено влияние качества КУ на эффективность работы компании и потенциал роста рыночной стоимости. Методы и информация Исследование «Факторы повышения рыночной стоимости уральских компаний» проведено Институтом прикладных исследований с участием Уральского регионального исследовательского фонда «Социум» при финансовой поддержке Московского общественного научного фонда. В ходе двух волн исследования (2002 года и зимы 2006 года) организованы анкетные опросы и глубинные интервью с топ-менеджерами и членами совета директоров более сотни открытых акционерных общества Свердловской области. Главная страница :: Анализ :: Материализация нематериального актива |
