|
|
| Главная страница :: Анализ Операция «корпорация» Dura lex, ой, дура… Научить рисовать за полчаса Деньги — в капитал Идея конкурсов дискредитирована Рукой подать Разворот на 360° Чтоб не свернулось Не медведи в берлоге мягкая мебель При этом, как считает заместитель генерального директора по региональному развитию ЗАО «АудитКлассик сервис» (Челябинск) Наталья Топорикова, государство продемонстрировало неготовность оперативно дорабатывать законодательные акты и обсуждать их с профессиональным сообществом. Большинство оценщиков, к примеру, крайне негативно восприняли положение закона, в соответствии с которым из числа субъектов оценочной деятельности исключены юридические лица: теперь подписывать отчет может только физическое лицо, являющееся членом одной из СРО и застраховавшее свою профессиональную ответственность. Хуже всего, что эту норму c профсообществом никто не обсуждал. В конце мая правительство России утвердило государственный орган, который будет контролировать деятельность саморегулируемых организаций (СРО) в сфере оценки - им стал Минэкономразвития. Однако переход на саморегулирование в этой отрасли, назначенный на 1 июля 2007 года, судя по всему, будет перенесен: до сих пор не сформирован реестр СРО. Необходимые изменения в закон «Об оценочной деятельности» приняты еще в июле прошлого года. Сейчас чиновники говорят, что это произойдет не раньше 2008 года. Причина не столько в отсутствии законодательной базы, сколько в нежелании государства отдавать регулирование этого бизнеса на уровень профессионального сообщества. Персона ответственности Перенос сроков отмены лицензирования становится типичной практикой в реализации административной реформы (см., например, «Про СРОчность», «Э-У» № 21 от 04.06.07). В свое время в ситуации правового вакуума оказались риэлторы, затем аудиторы, а теперь оценщики. Проблема у всех одна: государство, решив отказаться от чрезмерного регулирования экономики, объявило о передаче части полномочий профессиональному сообществу, а необходимую законодательную базу для этого не создало. «С введением института саморегулирования сильно поторопились: не продуманы многие вопросы, начиная с финансирования регистрирующего органа, заканчивая национальными стандартами оценки», - считает директор ООО «Областной центр экспертиз» (Екатеринбург) Галина Фалько. В итоге рынок оценки подвис: лицензирование отменено, а саморегулирование не работает. В растерянности не только оценщики, но и их заказчики. «В 2007 году у большинства оценочных компаний закончился или заканчивается срок действия лицензий. Нам придется объяснять, в каком правовом поле мы работаем. Корпоративные клиенты в ожидании, некоторые переносят сроки проведения конкурсов по выбору и привлечению оценщиков до регистрации и формирования реестра СРО», - констатирует директор ЗАО «Ассоциация АЛКО» (Тюмень) Алексей Долгих. По данным рейтинга, количество конкурсов федерального уровня, в которых участвовали представленные в нем компании, за последние два года практически не изменилось: 61 в 2006 году по сравнению с 57 в 2005м. - При сложившемся деловом обороте клиенты, как правило, предпочитают заключать договоры с юридическим лицом, крупной авторитетной компанией. Но по новому закону, юридическое лицо будет лишь посредником между физическим лицом - оценщиком и заказчиком. Каким образом корпоративные клиенты будут взаимодействовать с физическими лицами, осталось за скобками, - добавляет генеральный директор ЗАО «Пермский центр оценки» (Пермь) Тимур Шарипов. - Получается, что договор с заказчиком подписывает и несет ответственность директор оценочной компании, а членом СРО является по закону его сотрудник. Это создает проблемы при взаимоотношении с клиентами, которые, естественно, хотят иметь определенные гарантии качественного исполнения работы, - рассказывает директор фирмы ООО «ЭКСИН» (Екатеринбург) Галина Доронина. - Основная цель - создать механизм ответственности оценщика за некачественную работу и предусмотреть применение мер дисциплинарного воздействия на оценщика со стороны членов СРО. Ранее физлица-учредители не несли никакой ответственности, и если причиняли ущерб заказчику, то могли создать другую фирму и продолжить работу. Компании зачастую отвечали в размере уставного капитала, который в большинстве случаев составлял 10 тыс. рублей. Новый закон обязывает оценщика застраховать ответственность и внести в компенсационный фонд не менее 30 тыс. рублей, тем самым гарантирует материальную ответственность за результаты деятельности. Логику государства объясняет вицепрезидент Национального фонда развития рынка недвижимости и оценочной деятельности (Екатеринбург) Владимир Герасименко: А судьи кто В целом реформа должна привести к повышению качества оказываемых услуг, уменьшению «заказных» отчетов и дем-пинга на рынке. Но о конкретных перспективах оценщики говорят с осторожностью. Генеральный директор ЗАО «ГОРСИКапитал» (Тюмень) Константин Терлеев отводит на адаптационный период «год-два, когда все участники рынка уяснят для себя предложенные правила игры и, применив их к себе, поймут, как работать в новых условиях». Укажем пока на два очевидных следствия. Оценка - первый и наиважнейший этап в любых процессах, связанных с переделом собственности. Между тем отчеты для совершения сделок с имуществом, имеющих долю государственной собственности, сегодня утверждает сам собственник в лице Федерального агентства по управлению имуществом. Такого нет ни в одной цивилизованной стране. Поэтому оценщиков давно не удивляет тот факт, что основной претензией при утверждении отчета служит не качество проведенной работы, а собственно установленная стоимость, по каким-либо причинам не устраивающая государство, точнее, конкретного чиновника. Если, как предлагается в законе, эти полномочия будут переданы СРО, а именно в этом и состоит суть реформы, власти будет сложнее контролировать ситуацию. Второе следствие заденет отношения регионалов и федеральных оценщиков. СРО смогут официально зарегистрировать региональные отделения. «Если центр при переходе на саморегулирование оценочной деятельности основные функции замкнет на себя, то в регионах могут получить проблемы с контролем, регулированием, получением многих документов, предусмотренных в законе», - считает генеральный директор компании ЗАО «Эксперт Оценка» (Уфа) Степан Сарбашев. Пример защиты интересов регионалов показывают оценщики Пермского края. Здесь при участии трех саморегулируемых организаций (РКО, РОО и СМАО) уже создана площадка для координации действий профессионального сообщества - Совет по оценочной деятельности Пермского края. Первое касается собственно рынка. Поправки, внесенные в закон об оценочной деятельности, поднимут цену «входного» билета. По расчетам Тимура Шарипова, для действующих оценщиков она вырастет минимум до 50 тыс. рублей. Оценщики будут отчислять 15 - 20 тыс. рублей ежегодно на членские взносы за осуществление саморегулирования, 30 тысяч - взнос в компенсационный фонд; 5 тысяч стоит страховой полис. Для желающих освоить специальность - добавьте еще порядка 30 тыс. рублей. В профсообществе считают: увеличение издержек вынудит небольшие компании покинуть рынок. Предложение сократится, цены вырастут. Тотальная управленческая безграмотность - такую оценку качества российского менеджмента дает директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования при Международном научноисследовательском институте проблем управления (Москва), визит-профессор Центра «Бизнес-Образование» (Екатеринбург), доктор технических наук, профессор Станислав Хайниш. По его мнению, зарубежные управленцы ушли далеко вперед: американцы обгоняют нас на 20 - 25 лет, европейцы - на 10 - 1 Каким должен быть менеджмент на успешных предприятиях, Станислав Хайниш рассказал «Эксперт Уралу». Станислав Хайниш - У меня есть опасения, что такой разрыв сохранится. К тому же просто бежать за кем-то недостаточно, нужно пытаться обогнать. Мне трудно представить, что для нас это возможно. Для этого необходим жесткий, интенсивный режим работы. Инновации, постоянные изменения в развитом мире - естественная составляющая любой компании. У нас же - это стихийное бедствие. Инновация - как гадкий утенок, которого все шпыняют. Дай бог нашим управленцам в течение десяти лет освоить все то, что сделали успешные западные компании четверть века назад и более. Сказка о гадком утенке- Станислав Викторович, можно ли сократить эти «временные ножницы»? - Нам свойственна позиция жертвы внешних условий: объясняя свои неудачи, все пытаются сослаться на плохие законы, правительство, большие налоги, неграмотные реформы, низкую платежеспособность в регионе и прочее. Представляете, многие руководители уверены, что их основная проблема - конкуренты. Или, к примеру, сетуют на сезонность продаж. Да какие же это проблемы? Это естественные факторы рынка. - В чем, на ваш взгляд, проблемы? В нашем менеджменте сквозит постоянный негатив. Но внешние условия - это всего лишь данность, которой практически невозможно управлять, к ней нужно приспосабливаться. Нужно принимать реальность такой, какая она есть, и радоваться: могло быть хуже. Остап Бендер говорил: «Финансовая пропасть - самая глубокая, в нее можно падать всю жизнь». А еще есть «жертвы» внутренних обстоятельств: нехватки квалифицированных кадров, оборотных средств, устаревшего оборудования. Список можно продолжать. Это все надуманные проблемы. Взять, к примеру, кадры. Мало кто знает о возможностях аутстаффинга (вывода персонала за штат компании. - Ред.). Привезти один раз в четыре месяца дорогостоящего профессионала бывает намного дешевле и эффективнее, чем держать постоянного специалиста среднего пошиба. К тому же мы недооцениваем потенциал постоянных сотрудников, слабо делегируем полномочия и ответственность, не создаем условия для их развития, не работаем над их лояльностью. Проблема в том, что большинство руководителей стремится управлять только прибылью, в то время как ориентиром для принятия решения на всех уровнях должна быть максимизация стоимости, капитализации компании. - Да, это признак репрессивной культуры. У нас распространено мышление в категориях трудностей, недостатков, узких мест. Многие совещания уже по привычке начинаются с обсуждения проблем, когда начальники «строят» подчиненных. - Российским управленцам не хватает оптимизма? В мире, напротив, преобладает позитивное мышление. Начинать надо с позитива, есть даже понятие «стратегии малых побед». Это вдохновляет людей, они не опускают руки, они оптимистично смотрят на свой потенциал. Вы замечали, что американцы всегда улыбаются? Даже если все трещит по швам и бизнес рушится. Их «fine», «все отлично» - не блеф, а вера, заряженность, энергетика, без которых нельзя рассчитывать на серьезный успешный бизнес. А те сворачиваются как ежики и думают, за кем спрятаться. - Именно. К примеру, у российских менеджеров нет понимания, что эффективное развитие зависит не только от новизны технологий, оборудования, но и от уровня менеджмента. Я работал с двумя кабельными заводами в Чебоксарах. Первый провел широкомасштабную модернизацию и через полгода обанкротился. Второй сначала раскрутился: запустил три смены, расширил ассортимент. И только потом на вырученные деньги потихоньку начал обновляться. Помести хоть трижды новое оборудование в неэффективную систему - все улетит в трубу. - Получается, позиция жертвы - это следствие поверхностного подхода к определению причин проблем? Золотые правила менеджмента- Какие специфичные для уральского менеджмента проблемы вы могли бы отметить? Действительно важные вопросы, которые надо решать: организационная структура и культура, система управления и управленческая квалификация, стратегия и механизмы саморазвития, маркетинг и управление финансами, лидерство и команда, стереотипы мышления и система информирования, внутренние взаимоотношения и коммуникации. Есть, правда, один любопытный момент - «рваный фронт». Кто-то находится на передовой линии в плане развития менеджмента и обгоняет остальных на пятьсемь лет. Приведу примеры даже не из бизнеса. Шесть лет назад мы работали с администрацией небольшого города Ангарска Иркутской области. Половина вещей, которые только сейчас открываются некоторым руководителям, там успешно используются уже много лет. Тогда мэром стал бывший директор хлебозавода - суперпредприниматель, который сразу грамотно поставил задачу: не просто латать дыры в муниципальном бюджете, а превратить город в центр прибыли. Элементарно начали работать над парками, зонами отдыха, я даже встречал у них платное кладбище. Все цивилизованно, четко - и все счастливы. В Омске начинали с развития платных услуг образовательных и лечебно-профилактических медицинских учреждений. Губернатор Тверской области продвигает туризм. - Понимаю, все хотят выяснить, а как у нас в регионе… Я езжу по десяткам городов России и особой разницы не ощущаю. Вижу единое поле: ситуация схожа, проблемы типичны. Вообще специфика бизнеса - происхождение компании, ее размер, отрасль - только на 10%, ну максимум на 20% определяет его эффективность. Не случайно я люблю повторять, что некоторые предприниматели, к примеру, из Пензы, дадут фору многим москвичам. - Изучив опыт успешных зарубежных и российских компаний, вы составили золотые правила менеджмента. Назовите основные. Разрыв по уровню качества менеджмента колоссальный. Это в некотором смысле хорошо для отстающих. Есть куда посмотреть, к чему стремиться, не нужно тратить массу энергии, набивать шишки. Значит, добавляется скорость, а это одна из самых необходимых характеристик бизнесорганизации. Еще несколько правил: не планируйте, а делайте; заниматься мотивацией вредно, ваши работники редко нуждаются в ней; все, что заслуживает быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо; рациональное мышление - на свалку; реформировать нужно прежде всего то, что работает хорошо; специальной службы маркетинга на предприятии быть не должно… - Они сложны для быстрого восприятия, так как противоречат принципам, на которых сейчас работает большинство наших компаний. Это отказ от всего привычного. К примеру, призыв к лидерам уничтожить свою компанию как можно быстрее в том виде, в каком она была вчера, и переходить на новую ступень. Всегда есть риск, что кто-то обойдет на повороте, нельзя стоять на месте, иначе вы попросту воспроизводите вчерашний день. Разрушайте порядок ради инноваций. Билл Гейтс начинал свой бизнес в гараже: появление таких конкурентов не заметят даже лучшие маркетологи. Это означает, что все без исключения компании в мире находятся в постоянном стратегическом кризисе, то есть никому не гарантирован в будущем успех. Российские менеджеры этого не видят, они закомплексованы на одном, самом очевидном виде кризиса - финансовом, когда предприятие - банкрот или находится в предбанкротном состоянии. Таких компаний в мире сегодня 25 - 30%. - Универсальной схемы нет. Я всегда советую «брать с собой зонтик»: в арсенале управленца должно быть много эффективных инструментов, проверенных на практике мировых лидеров - маржинальный анализ, процессное управление, финансовое планирование, корпоративная культура и многое другое. Чтото выстрелит, что-то нет. В итоге это дает системный эффект, а не локальные прорывы в разные периоды времени. - Золотые правила диктуют новые принципы работы. Какие инструменты вы бы посоветовали использовать? - До сих пор мы как маркетологи слабы: зациклены на товаре, делаем ставку на соотношение цены и качества, немного на сервис. Частично это оправдано: у нас еще рынок не настолько развит. Но рано или поздно потянет нас вниз. Успешные компании работают прежде всего над отношениями с клиентами, над «мягким» продуктом. Он часто проявляется в виде информации, консультации, неосязаемых впечатлений, которые очень ценятся (см. «Одни пряники», «Э-У» № 14 от 09.04.07). Что помогло однажды вывести авиакомпанию «Скандинавские авиалинии» в тройку лидеров рынка? Билеты на 1,5 - 2% дороже, чем у конкурентов, парк старее, но расклад решила установка: «Мы продаем улыбку пассажира, сходящего с трапа нашего самолета». - Приведите пример… Пример из российской практики - продовольственная сеть в РостовенаДону. Ее руководство постоянно пытается поразить воображение: то устраивает конкурс детских рисунков, объявляя, что лучшие работы будут вывешены на следующий день, то распродажу ромашек со скидкой 90% в феврале. Это все создает дополнительную ценность для клиента. А как в свои 26 лет Харви Маккей вывел из состояния банкротства фабрику по производству почтовых конвертов и превратил ее в прибыльную компанию? «Один из моих клиентов болеет за бейсбольную команду, это дает мне повод шесть раз в год присылать ему письма с соболезнованиями по поводу проигрыша, он же мне всегда в ответ - заказ на новую партию конвертов», - объясняет гуру. Главная страница :: Анализ :: Рациональное мышление - на свалку |
