|
|
| Главная страница :: Промышленность Рецепты роста Ода благородным пиратам Полуостров не за горами Аршином общим не измерить Защита лузера На трезвую голову Второе дыхание Соразмерно обстановке Примеряясь к премиуму мягкая мебель «Незабудка» - первая российская региональная торговая сеть, на которую обратили внимание иностранные инвесторы: Международный фонд прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners приобрел этой весной долю в уставном капитале челябинской компании. Подробности сделки менеджмент «Незабудки» до сих пор держит в секрете. По некоторым данным, инвестфонд купил блокирующий пакет (25% плюс 1 акция) за 23 млн долларов. В начале июня появилась новость: Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) приобрел порядка 20% торговой сети «Незабудка» (Челябинск). Сумма сделки не разглашается. До этого ЕБРР только один раз вкладывал деньги в продуктовую розницу: в 2001 году он стал миноритарным акционером сети «Пятерочка». - Почему именно ваша торговая сеть так интересна иностранным инвестфондам? Деньги инвесторов «Незабудке» пригодятся: сеть начала экспансию за пределы Челябинской области. О планах компании рассказывают ее совладельцы - председатель совета директоров Алексей Заварницын и генеральный директор Виталий Никулин. - На какие цели пойдут средства? Алексей Заварницын: Вероятно, они увидели, что мы можем эффективно развиваться. Не забывайте, что многие национальные игроки, московские и петербургские («Пятерочка», «Перекресток», «Дикси», «Копейка»), уже прошли через это: их акции инвестфонды приобретали. Но до сих пор столичная практика не охватывала регионы. На этой волне мы стали первыми. Виталий Никулин: В Челябинске и области нам стало тесно. В регионе нарастает конкуренция. Но гораздо важнее, что многие наши магазины уже начали конкурировать между собой. Поэтому, имея определенный потенциал - финансовые ресурсы и менеджмент, мы приняли решение о развитии компании в других регионах России. Будем тиражировать наш стандартный формат - универсам. Также хотим открывать магазины более крупного формата и «магазины у дома». А. З.: На развитие сети и выход в другие регионы. В. Н.: Да. У нас есть один гипермаркет в Челябинске, и мы будем прирастать новыми. И здесь, и в других городах. Но повторюсь: основной формат, который мы будем продвигать, - универсамы. - Более крупный формат - это гипермаркет? А. З.: В этом году начнут работу два - в Челябинске и Уфе. Но наши интересы распространяются далеко за пределы Уфы. Мы хотим быть компанией не региональной, а федеральной. Ритейл в России бурно растет. И пока у региональных сетей есть шанс дорасти до федеральных, его нельзя упускать. - Где и сколько гипермаркетов вы планируете открыть? - Почему вы решили открыться в Уфе? Там достаточно развиты местные сети, есть федералы и иностранцы. За счет чего вы будете с ними конкурировать? В. Н.: Сеть с распространением менее чем 10% территории - не федеральная. Но и 50% мы не охватим. Ритейл - такая отрасль, где все нужно делать очень быстро. Промедление недопустимо. Уже через полгода у нас как минимум в два раза вырастет количество магазинов. То, что мы раньше делали за три года, будет сделано за несколько месяцев. - Дальнейшие планы экспансии уже есть? А. З.: Ничего особенного, как обычно: будем привлекать покупателя достаточным ассортиментом по минимальным ценам. Таких цен мы достигаем за счет объемов: «Незабудка» - крупнейшая челябинская розничная сеть, и может диктовать условия поставщикам. В Уфе и Оренбурге мы также планируем приобрести небольшие местные сети. - В какие по величине города вы намерены входить? А. З.: Начнем с соседних Южному Уралу и Башкирии субъектов Уральского региона. Всего будет более десяти областей. - Не боитесь столкнуться с конкуренцией и противодействием местных сетей при работе на чужих для вас территориях? А. З.: Если мы начинаем работать в каком-то регионе, то охватываем и местную столицу, и область. Собирается пул городов с населением от 50 тыс. человек. - Ежик - трактором?.. В. Н.: «Незабудка» за все время работы показала себя как компания лояльная и миролюбивая. При заходе в города Челябинской области мы натыкались на препоны со стороны местных операторов. Иногда эти сети пытались играть вне правового поля. В этом случае «Незабудка» превращается в некоего ежика, который прокатывается трактором по таким конкурентам. И восстанавливает пределы правового поля. - Вы говорите, что «Незабудка» миролюбива. Но в 2004 году вы инициировали создание в Челябинске ассоциации для противодействия приходящим в город екатеринбургским, федеральным и иностранным игрокам. - Подключаем все ресурсы для защиты своих интересов. - Сколько участников рынка входит в это объединение? В. Н.: Не для противодействия, а для планирования прихода игроков в те точки региона, где они на самом деле нужны. Крупные игроки, тем более западные, в любом случае будут на нашем рынке. Мы предложили уйти от бездумного размещения их в одном месте, от чего проиграли бы и они сами. А также крупные челябинские товаропроизводители, которым важно обеспечить дистрибуцию собственного товара. В. Н.: Практически все местные сети. В. Н.: Структура действует… - Что вышло из идеи? - В Челябинске до сих пор нет Mespano. Вы этому не способствовали? А. З.: На самом деле процесс затормозился в связи со сменой власти. Но у нас сегодня нет массового засилья чужаков. - Это вопрос технического характера? А. З.: Mespano здесь будет. Они долго не могли договориться о выделении земельного участка. Продажа - это смерть Закрепить статус федеральной сети в 2006 году «Незабудка» собирается с помощью выхода на московский рынок. На эти цели компания выделит 29 млн долларов. До конца этого года в планах открытие семи магазинов в столице, к концу 2007го предполагается увеличить их число до 2 В. Н.: Не думаю, что прежняя городская администрация тормозила приход немецкой сети. В. Н.: В Москве очень плотно располагаются дискаунтеры и гипермаркеты, а сегмент «магазин у дома» (универсам) не заполнен. Его мы и решили занять. Плюс ко всему - доходы населения в Москве несопоставимы с региональными. А значит, и бизнес более прибылен. - Большинство московских торговых сетей идут в регионы. Вы решили идти в Москву. Вам не хватает места для развития в соседних регионах? - Какую сумму хотели москвичи за продажу сети? Решение о выходе в регионы и на федеральный уровень компанией принято более года назад. Начались переговоры с различными сетями о их приобретении, а также с одной из московских сетей о выкупе этой компании со всеми ее торговыми объектами. Сеть по меркам Москвы небольшая, семь магазинов. Переговоры на начальном этапе были успешны. Но в силу того, что аппетиты собственников сети росли несоразмерно увеличению рынка и каждый раз при ответе на наши предложения они поднимали цену, мы вышли за некую грань разумного, в итоге оставили покупку на потом. - Какими теперь будут ваши действия? В. Н.: Между нами подписано соглашение о нераспространении информации. Мы считаем себя порядочными, поэтому не разглашаем суммы. - Что вы предложите московскому рынку? А. З.: В Москву лучше заходить, открывая одновременно много магазинов. В этом случае деньги будут потрачены эффективно, только на единовременных затратах на рекламу можно сэкономить. Желательно заходить с помощью покупки существующей сети с имеющейся инфраструктурой. Открывать по одному объекту смысла нет. На столичном рынке мы хотим занять не менее 3 - 5%. Поэтому продолжаем вести переговоры о продаже с той же самой московской сетью. - Есть ли конечная цель вашего развития? Например, удачно продаться? В. Н.: У нас сейчас работают магазины нескольких форматов: супермаркет, гипермаркет, дискаунтер. Наша стратегия направлена на то, чтобы в разных форматах были единые цены. Покупатель приобретает в супермаркетах «Незабудки» товары по ценам дискаунтера. - Продаваться ни при каких условиях не будете? В. Н.: У компании есть две основные программы. Первая, подробная, на пять лет. Вторая, прогнозная, на 10 лет и более. Никакой конечной цели в ней не прописано. Бизнес - это капитализация. А капитализация - это непрерывное накопление капитала. «Товарищи! Получите путевки в профсоюзе», - почемуто именно эта стандартная для советского времени фраза, прозвучавшая во время недавней экскурсии на одно из уральских предприятий, запомнилась больше всего. Иллюстрация - Евгений Русин В начале 90х годов изменившиеся экономические условия повлекли за собой ухудшение условий труда большинства работающего населения России. Персонал многих промышленных предприятий остался один на один с администрацией. А она не спешила выплачивать зарплату. Испытано на себе: задержка зарплаты на градообразующих предприятиях сказывалась не просто на благосостоянии семьи, но на элементарном наличии продуктов в холодильнике. Потребность в институте, который решал бы подобные задачи, стала актуальной. Так профессиональный союз вернул себе истинное предназначение, а слово «защита» стало наиболее популярным в профсоюзном лексиконе. Членство в профсоюзе - еще лет пятнадцать назад явление обыденное и никем не замечаемое. Вопрос «состоите ли вы в профсоюзе?» ставил респондента в тупик: «А как иначе?». Крайне актуально звучало ильф-и-петровское «Пиво только членам профсоюза», правда, вместо пива распределялся «дефицит»: сначала итальянские сапоги, а потом и элементарное сливочное масло. Теперь в профсоюзы идут не все, есть они не везде, а те, что есть - не такие, как раньше. Роль распределителя социальных благ утрачена. Куда более востребовано умение организовать голодовку, забастовку или составить коллективный договор. Профсоюзное движение активно развивается. Но до советских показателей далеко: на Урале в 1960 году профсоюзы объединяли 93,2% рабочих и служащих, а сегодня в Свердловской области они охватывают 1,1 млн человек - это менее 50% работающих. Для сравнения: в Бельгии и Дании в профсоюзах состоят около 65% занятых в народном хозяйстве, в Швеции - до 90%. В апреле этого года на ФГУП «Красноуральский химический завод» в Свердловской области прошла четырехдневная голодовка. Акция протеста 57 работников стала следствием кризисной ситуации на предприятии (осенью прошлого года на ФГУП было введено конкурсное производство). Причина - сокращение гособоронзаказа на тротил и гексоген. Производство сократилось, основная часть коллектива была уволена. Общая кредиторская задолженность завода достигла 900 млн рублей. Результат голодовки - зарплата выплачена. За примерами далеко ходить не надо. Компании, которые не умеют договариваться с коллективом, обречены на массовые акции протеста. Очевидно: бизнесу выгоднее налаживать диалог с работниками при участии профсоюзов. Наличие сильных и эффективных профсоюзов, настроенных на конструктивные отношения с работодателем, - один из признаков современного предприятия. Когда верстался номер, группа сотрудников ООО «Пепси Интернешнл Боттлерс» в Екатеринбурге создала профсоюз, несмотря на активное противодействие менеджмента. Причина появления ячейки - борьба за выплату компенсаций при переработке. На предприятии разворачивается конфликт между профсоюзом и руководством. Собственникам бизнеса волей-неволей придется рассматривать профсоюзы как институт трудового посредничества, а их деятельность - как попытку сбалансировать отношения между наемными работниками и работодателями в условиях рыночной экономики. Уйти от обсуждения этой проблемы не удастся. Перед российскими профсоюзами стоят куда более глобальные задачи. Но в условиях поиска компромисса они разрешимы. Нашим профсоюзам еще предстоит учиться. Многое можно заимствовать у организаций за рубежом. Достаточно посмотреть, как они отстаивают право своих членов смотреть матчи чемпионата мира по футболу, проходящего в Германии. Например, Британский профсоюз работников промышленности Amicus, объединяющий более миллиона человек, разместил на сайте рекомендации: как проще договориться с работодателем о том, чтобы в дневное время смотреть футбольные поединки, например, уговорить его перейти на гибкий график работы. Главная страница :: Промышленность :: Голодовка вместо путевки |
