|
|
| Главная страница :: Инвестиции У попа была собака Безразмерный бизнес Вези, пока везет Зрелищ и хлеба Налог на вашу голову Ты можешь владеть всем. лишь бы ничто не владело тобой Магнитка идет к морю Почти военный репортаж Спроси меня: как мягкая мебель На исходе 2003 года перспективы российского рынка финансовых услуг казались многообещающими. Предпосылки для оптимизма были: темпы экономического роста достигли наивысшей отметки со времен кризиса 1998 года; индекс РТС, барометр развития фондового рынка, поднялся по сравнению с 2002 годом на 58%; население по мере увеличения доходов стало искать более привлекательные по сравнению с банковским депозитом инструменты инвестирования. Основной проблемой российской экономики остается острая нехватка долгосрочных ресурсов. В то же время потенциальные инвесторы (физические и юридические лица) ищут более выгодные, чем банковский депозит и валюта, инструменты сохранения и приумножения денег. И такие инструменты есть: это передача средств в доверительное управление, вложения в ценные бумаги, участие в паевых инвестиционных (ПИФ), инвестиционных (ИФ) и негосударственных пенсионных (НПФ) фондах. Однако использование их требует определенной квалификации. Чтобы соединить интересы инвестора и заемщика ко всеобщей пользе, нужен профессиональный посредник. В этой роли могут выступать компании инвестиционные (ИК), в том числе банки, оказывающие брокерские услуги населению, и управляющие (УК). По сути, они конкуренты, так как борются за одного клиента. Но действуют на одном поле и испытывают влияние одних и тех же рыночных факторов. 2004-й оказался, однако, неоднозначным. Наметились положительные тенденции, способные дать импульс развитию рынка финансовых услуг, например, рост числа частных клиентов. Однако успешным участники рынка признать год не могут. Первый отрицательный фактор - дело ЮКОСа: оно продемонстрировало полное отсутствие правовой базы для защиты интересов инвесторов. Второй - затягивание реформы электроэнергетики. Следствием негатива стал отток капитала из страны (7,8 млрд долларов, что в четыре раза больше, чем в 2003 году) и стагнация на фондовом рынке (индекс РТС увеличился всего на 8,3%). Инвестиционные компании: в чем фишка Биржевой оборот 27 уральских инвесткомпаний в 2004 году снизился по сравнению с 2003-м на 3,4%. Непредсказуемые колебания котировок акций «голубых» фишек заставили ИК пересмотреть стратегию вложений в ценные бумаги. В результате в структуре сделок произошел сдвиг в пользу наименее рисковых бумаг - векселей и государственных облигаций: их доля в обороте составила соответственно 60,7 и 0,19% против 43,85% и 0,12% в 2003-м. Оборот уральских инвесткомпаний по корпоративным облигациям в 2004 году, по сравнению с 2003-м, увеличился практически вчетверо, а их доля в общем объеме сделок с ценными бумагами составила 1,5% (в 2003-м - 0,9%). Растет доля эмитентов второго и третьего эшелонов, представляющих потребительские рынки и несырьевые отрасли. Для инвестиционных компаний их бумаги интересны как альтернатива «голубым» фишкам и способ диверсификации портфеля. «Многие с удовольствием покупали бы ценные бумаги косметических, торговых или пивоваренных компаний. Проблема в том, что они пока не стали полноценными игроками на рынке финансовых инструментов. В последнее время наметилась тенденция к увеличение количества подобных компаний», - констатирует генеральный директор ИК Витус (Пермь) Алексей Чернов. Стратегия, направленная на снижение рисков, неизбежно приводит к падению доходности активов. Если в 2003 году средняя доходность в доверительном управлении уральских инвестиционных компаний достигла 39,8%, то в 2004-м она снизилась до 22,4%. Тройку лидеров по доходности активов в доверительном управлении составляют «Витус» (Пермь) - 40%, «УРВБ-Финансы» (Екатеринбург) - 29,5% и «Университет» (Тюмень) - 23%. За 2004 год количество частных клиентов инвесткомпаний увеличилось на 40%. В какой-то степени это объясняется снижением порога входа на рынок для физических лиц (сегодня это 3 тыс. рублей). Величина активов в доверительном управлении 27 уральских инвесткомпаний на 1 января 2005 года - 4,7 млрд рублей: это в 2,66 раза больше, чем на ту же дату в 2004-м. Сегмент услуг доверительного управления видится наиболее перспективным на ближайшие несколько лет. По данным ЦБ РФ, соотношение средств частных лиц на банковских счетах и в доверительном управлении составляет сегодня 17: Для примера, в США этот показатель - 9: Управляющие компании: региональный пай Из 178 управляющих компаний, зарегистрированных в России по итогам 2004 года, на Урал приходится 11 (6,2% от их общего количества). На первый взгляд, цифра незначительна. Однако в сравнении с другими российскими регионами рынок УК на Урале вполне можно назвать развитым: по количеству компаний мы занимаем третье место в стране после Санкт-Петербурга. Еще один положительный момент - рост собственного капитала инвесткомпаний (по итогам 2004 года - на 51%), что свидетельствует о повышении надежности. Чистая прибыль 27 участников уральского рынка увеличилась в течение 2004 года вдвое и превысила миллиард рублей. Рынок ПИФов в стране сильно монополизирован. По итогам 2004 года 80% совокупной чистой стоимости сосредоточено в руках всего семи УК федерального уровня. Это подтверждают данные и по уральским УК, в структуре портфеля которых на ПИФы приходится лишь 3%. На Урале региональным компаниям прежде всего интересна деятельность по управлению негосударственными пенсионными фондами (доля 50%) и инвестиционными фондами (42%). Серьезную конкуренцию местным УК оказывают инорегионалы, в основном москвичи. Урал для них привлекателен: большая часть его субъектов - доноры с устойчиво растущей экономикой и относительно высокими доходами населения. Именно поэтому каждая уважающая себя компания федерального уровня считает необходимым быть представленной на Урале. За 2004 год «варягов», таких как КИТ, Райффайзен-Капитал, пришло немало. Кроме собственно УК в регионе появляются и посредники, например, сеть паевых супермаркетов «Алор». Все это в итоге приводит к жесткой конкуренции на сравнительно молодом рынке. Следствием может стать улучшение качества предложения со стороны региональных УК: для выживания они вынуждены будут выработать уникальный продукт или услугу, которая сделает их привлекательней на фоне УК-гигантов. В нашем обзоре инорегиональные УК не участвуют: в деятельности филиалов и представительств федеральных компаний нет четкой региональной привязки, поэтому вычленить только уральскую составляющую бизнеса проблематично. Наибольшее количество НПФ, четыре, имеет под управлением РФЦ-Капитал, три - у «Урал-Континента»;, «Ермак» управляет двумя и по одному у остальных участников обзора. Причем три УК - «РФЦ-Капитал», «Урал-Континент» и Челябинская управляющая компания - занимаются только НПФ, и специализация вполне логична. В целом компании, представленные в обзоре, сработали в плюс - доходность за 2004 год превысила уровень инфляции. Наилучших результатов достигла УК «Ермак»: доходность по НПФ «Урал-АИЛ» составила 79,2%, инвестиционный фонд этой компании «Защита» получил 77,8%. Прирост средств, переданных клиентами в УК в 2004 году, самый низкий за рассматриваемый период. Естественно, не обошлось без последствий дела ЮКОСА и банковского кризиса, сказалось и торможение всей российской экономики. Темп прироста средств в доверительном управлении на Урале составил по итогам 2002 года 63,2%, 2003-го - 149,5%, 2004-го - 40,5%. Директор по инвестициям екатеринбургской УК «Управляющая компания» Александр Мецгер рассказывает: «Наиболее востребованной в 2004 году услугой управляющих компаний стало доверительное управление, в первую очередь - активами паевых инвестиционных фондов. В силу многообразия типов фондов (облигационных, смешанных инвестиций, акций) УК могут предложить обширному слою инвесторов разные стратегии. Их выбор возможен благодаря расширению спектра инструментов через механизм первичного размещения бумаг, в том числе облигационных займов эмитентов второго эшелона». Низкая доходность НПФ по сравнению с ИФ - следствие разных стратегий. Инвестиционные фонды - более рискованный вид коллективных инвестиций, их задача состоит в получении высокого дохода. Цель НПФ прямо противоположна: защита, сбережение и накопление средств пенсионных резервов. Это более консервативные вложения. Остальные УК занимаются только размещением средств пенсионных резервов НПФ. Средняя доходность по ним колеблется от 6,3% у НПФ «Пенсион-Инвест» в Челябинской управляющей компании до 16% у московского НПФ «Традиция» под управлением «РФЦ-Капитал». Проблемы и прогнозы Проблемы региональных финансовых институтов обоих типов в принципе одинаковы. Для управляющих компаний главная - кадровая. Все специалисты, работающие в УК, должны пройти аттестацию в Федеральной службе по финансовым рынкам (ФСФР), где им присваивается квалификация «специалист рынка ценных бумаг по специализации „управление инвестиционными фондами, ПИФ и НПФ“». Неслучайно Екатеринбургский филиал УК «Брокеркредитсервис» совместно с Уральским государственным университетом запустил совместную программу в рамках Института повышения квалификации «Профессиональный подход к самостоятельной работе на рынке ценных бумаг». Цель программы - подготовка кадров для фондового рынка. По словам директора филиала УК «Брокеркредитсервис» Виктора Немихина, «эта образовательная услуга востребована, кроме того, в Екатеринбурге нет подобного предложения. Курсы ориентированы на тех, кто хочет самостоятельно работать на рынке инвестиций, но у кого не хватает для этого профессиональных знаний». Минувший год можно признать годом закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости: существующие бурно росли и развивались, а в ближайшее время появится несколько новых. Такие фонды создаются преимущественно под проекты коммерческой недвижимости и зарабатывают благодаря неурегулированности вопросов налогообложения добавленной стоимости и имущества. В силу отсутствия опыта и недостатка квалифицированных специалистов региональные УК и ИК конкурентоспособны только на локальном уровне. В общении с клиентами «своего поля» они оперативнее принимают решения, лучше знают экономическую ситуацию и владеют достоверной информацией об эффективных объектах вложений на местах. Московские компании оперативностью и глубиной проникновения в провинции похвастать не могут. В этом заключается одно из немногих преимуществ и направлений дальнейшего развития местных игроков. Им необходимо растить, холить и лелеять местного клиента, а также искать новые ниши. Работу инвестиционных компаний тормозит нехватка опыта в решении сложных задач - например, при выводе компании на первичное размещение ценных бумаг. «Сегодня на региональном рынке нет компаний, которые могли бы провести грамотное IPO. Безусловно, это минус местных компаний», - уверен директор екатеринбургского филиала компании Аккорд-Инвест Константин Селянин. Интересным для региональных УК может стать создание фонда фондов. Имущество их инвестируется в паи других ПИФов, что позволяет решить извечный вопрос: как при небольших рисках диверсифицировать вложения и получить высокий доход. Уральские УК, сформировав такой фонд фондов из паев лидеров рынка, смогут предложить весьма востребованный и конкурентный продукт. А ниши есть: так, страховые компании крайне нуждаются в услугах профессиональных управляющих. Они сегодня не рассматривают инвестиции как источник дохода. Операции с активами направлены на формирование клиентской базы. Часто страховая компания заводит депозит в банке под низкий процент в надежде, что банк будет «рекомендовать» заемщикам этого страховщика и те станут страховать залоги. Таким нехитрым способом страховая компания расширяет клиентскую базу, теряя при этом в доходности. Хотя за счет инвестиционного дохода в идеале можно было бы снижать страховые тарифы и этим повышать конкурентоспособность. Управляющие компании способны предоставлять услуги страховщикам, размещая страховые резервы в среднесрочные финансовые инструменты. «Рынок финансовых услуг будет расти умеренными темпами за счет улучшения качества предоставляемых услуг», - считает Александр Мецгер. По оценкам профессиональных игроков, доходность ПИФов в этом году будет колебаться от 15 до 40%. Основным объектом инвестирования, скорее всего, станут портфели облигаций. Давление на рынок политических и экономических факторов чрезвычайно велико. Единственный способ нивелировать их для финансовых институтов - вовремя уловить тенденции и уйти в «кэш»: изменить структуру инвестиций, например, из ценных бумаг опальных эмитентов перейти в менее рискованные бумаги и переждать. В акции имеет смысл вкладываться на долгосрочную перспективу, так как они значительно недооценены. Наибольшую доходность можно будет получить в закрытых фондах, прежде всего недвижимости. В целом интерес к фондовому рынку и деятельности ИК и УК будет нарастать. Поступающие в страну нефтедоллары накачивают деньгами всю экономическую систему страны. В этих условиях низкая доходность по вкладам и нестабильность положения евро и доллара не устраивают граждан. Предприятия также все чаще интересуются услугами ИК, НПФ и УК в целях повышения доходности размещения свободных средств. Будущее за доверием Ирина Пыжьянова Дополнительные материалы: - Какие направления приоритетны для вашей компании? В ближайшие пять лет наиболее перспективен будет рынок услуг доверительного управления, уверен директор екатеринбургского филиала компании «Аккорд-Инвест» Константин Селянин - Вы имеете в виду брокерство? - Услуги физическим и юридическим лицам по доверительному управлению и услуги финансового консультанта для юридических лиц при подготовке первичного размещения ценных бумаг. Объясню почему: рынок услуг доверительного управления последние два года увеличивается втрое ежегодно. И если сравнивать ситуацию в России и за рубежом, можно прогнозировать дальнейшее сохранение этой тенденции на ближайшие пять лет. Кроме того, все больший интерес к подобным услугам проявляют компании среднего бизнеса: торговые, строительные, аудиторские. У них есть деньги, которые невозможно инвестировать в свой бизнес. Самостоятельно заниматься управлением средствами они не могут в силу нехватки опыта и знаний, поэтому обращаются к нам. - Интересует ли наш рынок финансовых услуг иностранные инвестиционные компании? - Нет, именно доверительное управление. Ощущение, что брокеры не будут массово востребованы, сложилось у меня еще два-три года назад: клиент, работающий через брокера, решения принимает самостоятельно, а для этого нужно много времени, сил и знаний. Гораздо более востребованы будут услуги, когда клиенту каждый день отслеживать ситуацию на рынке не нужно. И сегодня видим: у компаний-брокеров кардинального притока клиентов нет, а компании, отказавшиеся от брокерского обслуживания, чувствуют себя на рынке намного уверенней. - Окончание дела ЮКОСа может ускорить их появление? В борьбе за деньги клиентов - Такой тенденции я не усматриваю, и отсутствие иностранных компаний не только на региональном, но и на федеральном рынке, меня настораживает. До кризиса 1998 года иностранные банки начали открывать представительства в Москве. После кризиса многие закрылись, и до сих пор массового прихода иностранцев на наш рынок нет. Да, они работают с российскими компаниями, но в Лондоне. Единственный игрок, который серьезно проявляет себя в регионах, - Европейский банк реконструкции и развития. На мой взгляд, иностранцы переоценивают риски в России: условия для их прихода и нормальной работы уже созданы. - Как менялись риски управляющих компаний в 2004 году? Александр Носов Конкурентное преимущество регионалов в безусловном знании локальных рынков, утверждает директор финансово-инвестиционной компании «Урал-континент» (Екатеринбург) Валентин Дунай - Как вы оцениваете уровень конкуренции в регионе? Как будет меняться конкурентная среда? - Год стал воплощением неконтролируемых рисков и безграничного безнаказанного использования инсайдерской информации: взгляните на тренды акций РАО ЕЭС, ЮКОСа, многих прочих. Последовавший за весенним обвалом фондового рынка банковский «как бы не кризис совсем» заставил принимать экстренные меры. А по концу года оказалось, что те, кто держал сбережения в долларах, потеряли немалую часть. Но гораздо серьезнее оказался «инцидент» с пенсионным обеспечением, когда по вине правительства России граждане, пассивно доверившие накопления Пенсионному Фонду России, потеряли миллионы рублей в качестве упущенной выгоды, в отличие от тех, кто написал заявления и перевел сбережения в негосударственные пенсионные фонды. В условиях системной неопределенности наиболее важен информационный ресурс: кто обладает информацией, тот снимает наибольшую прибыль, не рискуя. А рынка без риска не бывает. - В чем вы видите преимущества регионалов? - Конкуренция в регионе и городе усиливается. Федеральные финансовые институты рассматривают их как наиболее перспективный рынок: население достаточно платежеспособно, имеет немало сбережений. Это заставляет финансовые институты вступать в борьбу за деньги новых клиентов. Серьезную конкуренцию банкам в этом оказывают управляющие и инвестиционные компании, страховщики, пенсионные фонды, имеющие программы сбережений. И это только финансовый рынок, а еще рынок недвижимости предлагает объекты для инвестирования. Кроме того, в ближайшее время на территории России и Екатеринбурга заявят о себе титаны международного масштаба - банки, инвестиционные и пенсионные фонды. В этих условиях колоссально возрастает роль ноу-хау в услугах. - В какой-то степени да. Оно оказывало психологическое давление на внутренний рынок. Я считаю, с окончанием дела рынок освободится. Придавленный рост, который наблюдался и в прошлом году, и в текущем, наконец проявится, и рынок резко пойдет вверх. - В безусловном знании локальных рынков, таких как вторичный рынок региональных эмитентов, второй и третий эшелоны ценных бумаг, а также в знании объектов недвижимости региона и финансовой ситуации на местных предприятиях. Если бы 20-летнему Джавиду Дамирову, приехавшему в 1981 году в Томск из Азербайджана, сказали, что его ждет блестящая карьера чиновника, он бы не поверил. А в то, что на пике карьеры он, отец двоих сыновей, бросит службу и уйдет в бизнес, - не поверил бы тем более. Экзотика: в 1995 году, на старте деятельности, его компания не брала с клиента деньги за услуги до тех пор, пока тот не сообщал, что совершенно доволен. Джавид Дамиров всегда делал ставку на искренность в отношениях и учет интересов других людей, даже если все вокруг работали иначе. Эти подходы позволили ему выстроить одну из крупнейших на Урале консалтинговых групп. Из прокуроров - в предпринимателиЗакончив в 1987 году юридический факультет Томского университета с красным дипломом, Дамиров оказался вторым на курсе. Это давало ему полную свободу выбора места трудоустройства. Он избрал прокуратуру Тюменской области. Джавид Дамиров - Пока работал в прокуратуре, на людей смотрел совершенно с другой позиции,- рассказывает Джавид. - Наказал кого-то, посадил - значит исполнил свой долг. Приезжал домой как выжатый лимон. И сейчас так бывает, но это другое состояние души. Я сочувствую работникам прокуратуры. Это люди, которые в основном сохраняют и защищают лучшие традиции правоохранительной системы страны. Но отрицательную энергию они получают со всех сторон. Обиженный недоволен тем, что ты наказал не так, как ему хотелось. Обидевший - тем, что наказал слишком строго. Еще над тобой постоянно начальник вышестоящей инстанции со своим видением проблемы, а в прокуратуре очень серьезные отношения начальника и подчиненного. Это тяжелая работа: давят отовсюду. Сажать преступников - это защита от разрушения, а бизнес - созидание. Поэтому я не жалею, что ушел. Потом была деятельность в следственной бригаде прокуратуры СССР в Сумгаите, возвращение в Тюмень, быстрый карьерный рост, пост заместителя прокурора округа. Шесть лет работал на руководящих должностях. Еще год-два, и, по его собственным словам, он вряд ли решился бы уйти. В дальнейшем поступали так: говорили клиенту - нам не надо ничего платить, мы попробуем. Запла тите только тогда, когда мы удовлетворим ваши интересы, и только после того, как деньги упадут на ваш счет. Когда уходил из прокуратуры, понимал: я - неплохой юрист. Но больше ничего делать не умел. В то время все предприятия были друг другу должны. Споры разрешали в основном криминальные структуры: приходили и получали 50% или сколько у кого совесть позволяла. Арбитражный суд только создавался. И мы начали с услуг по взысканию дебиторской задолженности с предприятий. Получалось хорошо, потому что мы знали это направление - гражданское законодательство. И те, кто не хотел работать с криминалом, приходили к нам. Я помню одно из первых наших дел, по ЮКОСу. У него были самые серьезные долги среди нефтяных компаний. В Нефтеюганске практически все подрядчики замыкались на это предприятие, всем ЮКОС был должен и никому не платил. Мы выиграли это дело в суде. Но главное - не выиграть, а реально взыскать деньги. И мы впервые в России арестовали нефть «в трубе», передали ее комиссионерам. Продали, деньги поступили на счет судебных исполнителей, а от них кредиторам. Шум и сопротивление были огромные, но мы заставили ЮКОС заплатить. - На рынке тогда были только адвокаты. Мы очень быстро доказали, что мы лучше. Адвокат ведь занимается всем: бракоразводными процессами, гражданскими и уголовными делами, трудовым законодательством. А один человек не может быть серьезным специалистом во всех отраслях. Мы взяли себе узкое направление - только гражданское. Трудовыми и уголовными вопросами заниматься не стали. Но мы знали его очень хорошо и, в отличие от адвокатов, работали в командном составе. В этом была наша сила. Любые серьезные вопросы мы обсуждали, каждый делал свою часть. Некоторые наши решения оказались прецедентны в российской судебной практике. Самое удивительное, вспоминает Дамиров, что платили практически все. На втором году жизни компании был случай, когда клиент остался недоволен. В результате ему в полном объеме вернули деньги, уплаченные за первый этап работы. Таким оригинальным образом компания создавала репутацию. Конечно, сказалось и отсутствие конкурентов. - Я часто наблюдаю картину, когда предприниматели покупают или создают новые предприятия исходя из принципа «пусть будет», - говорит Дамиров. - Смотришь: в холдинге одно предприятие строительное, другое промышленное, третье сельскохозяйственное, и между собой они связаны только наличием единого центра принятия решений. Но в этом случае нет объединяющей идеи, основного бизнеса, вокруг которого что-то формируется. Это не холдинг, а конгломерат, который трудно поддается управлению, если вообще поддается. Холдинговая структура не должна быть простой совокупностью различных подразделений. Эффект масштаба в ней достигается, если наряду с вертикальными отношениями существуют горизонтальные связи между подразделениями. Поэтому при создании нового направления я всегда спрашиваю себя: усилит ли оно нас как бизнес-консультанта? Всякая новая возможность должна интегрироваться в старый, традиционный потенциал компании, создавая синергетический эффект и новые взаимозависимые компетенции. Если нет, мы этим не занимаемся. Создание холдингаБизнес «Лекса» начинался с юридической фирмы. В 1997-м Дамиров создал аудиторскую компанию, в 1998-м появилась оценочная, затем были освоены управленческий консалтинг и антикризисное управление. Тогда же был создан холдинг, ядро которого образовало направление управленческого консалтинга. Возможности и проблемыПринципиальная позиция Дамирова: первый руководитель должен заниматься не решением текущих проблем (это дело руководителей второго уровня), а созданием новых возможностей. Иначе развития не будет. За последнее время он создал две такие возможности - образовательный бизнес и ИТ-направление. В холдинге Дамирова все направления жестко связаны по горизонтали: управленческий консалтинг - центральное звено, юридическая, оценочная, аудиторская компании усиливают основное направление и друг друга, работая на ту же клиентскую базу. Бизнес-идея Дамирова опирается на тот факт, что в стране существует большой разрыв между практическим консалтингом и наукой. Ученые и консультанты, по его убеждению, часто работают параллельно, но автономно, между ними нет контакта. Нет взаимного дополнения теории и практики. С помощью Русской школы маркетинга он и надеется выстроить эту связку. - В конце 2003 года мы организовывали свой институт бизнеса, - рассказывает Дамиров о возникновении образовательного направления. - Пригласили тогда московскую компанию «Русская школа маркетинга», чтобы они нас обучили. А в процессе владельцы компании предложили нам ее купить. В итоге в сентябре 2004-го мы приобрели школу. Среди всех ее программ нам больше всего понравился продукт «мини-МВА», аналогичные есть за рубежом. Школа продумала и достаточно активно продвигала на рынке этот продукт. Можно было пойти двумя путями: создать аналогичный, но это было бы нечестно, или купить бизнес. Мы реализовали второй вариант. Сегодня активно продаем продукты школы в Москве и на Урале. Первый набор на курсы мини-МВА прошел в Тюмени, в апреле - в Екатеринбурге. Год назад холдинг создал в Екатеринбурге новое направление - разработка и внедрение информационных технологий. Идеологию корпоративной информационной системы управления предприятием Дамиров обосновывает так: В ИТ-направлении глава «Лекса» видит особые перспективы: «По официальным данным прошлого года, емкость рынка топливно-энергетических ресурсов во всем мире составляла 800 млрд долларов, а высокотехнологичной продукции - около 3 трлн долларов. Цифры несопоставимые. Причем разрыв все время растет, в общем обороте доля топливно-энергетических ресурсов становится меньше. Что происходит? Мы продаем природные ресурсы, которые не восстанавливаются. Технологичная продукция - бесконечный ресурс, она не уменьшается никогда, потому что объектом передачи является знание». В идеологию нашей системы в качестве основных условий заложены гибкость, позволяющая постоянно совершенствовать управление предприятием, и короткое время внедрения. В отличие от готовых инструментов, которые сейчас есть на рынке, мы передаем «семь нот». Их можно комбинировать, как хочешь. Подключение новых процессов, новых подразделений в общую систему ничего не стоит. Думаю, в самое ближайшее время мы закончим тестовый вариант, проверим, насколько жизнеспособна наша система. Я надеюсь, она будет соответствовать динамике жизни. - С моей точки зрения, существующие системы не соответствуют требованиям жизни, а потому и закономерностям развития предприятия. Они рассматривают жизнь компании в статике, а не в динамике. Деятельность регламентируется до мелочей. Внедрив такую систему, компания должна жить по правилам успешно реализованной где-то модели управления. Это все равно что носить чужой, пусть, может, и красивый костюм, но один - и в любую погоду. Предприятие загнано в рамки, ограничивающие развитие. Кроме того, существующие системы управления очень долго внедряются: год, два в зависимости от масштаба предприятия. За это время задачи, приоритетные на начальном этапе, на этапе техзадания, меняются. А после внедрения внесение изменений в систему без дополнительных существенных финансовых, а главное - временны х ресурсов невозможно. Вы обращали внимание на список Fortune-500 (рейтинг крупнейших компаний по версии американского журнала Fortune. - Ред .)? Предприятия, входящие в этот список, часто меняются местами, возникают и исчезают. Все они, и успешные, и те, кто потерпел крах, пользовались аналогичными системами. Это значит, что универсальной модели успешного бизнеса нет. Система управления предприятием должна совершенствоваться постоянно в соответствии с требованиями окружающей среды и видением руководителя. Лишение ее такой возможности останавливает развитие. - Десять лет назад мы полагали, что можем организовать прекрасную узкопрофильную юридическую компанию. Цель достигнута: мы в первой пятерке России. Сегодня задачи значительно шире. Созданные в предыдущие годы возможности, направления бизнеса позволяют нам расти быстрее, чем рынок в целом. Мы намерены увеличить присутствие в промышленно развитых городах Урала, Сибирского и Центрального федеральных округов. Важно, куда вы двигаетесьДамиров оптимистично оценивает и планы «Лекса», и общие тенденции рынка консалтинга: - Прогноз опирается на показатели рынка консалтинга. Его динамика в последние годы - от 40 до 70% в год. Экономика набрала определенный темп, и чтобы затормозить, надо сильно постараться. Есть такое выражение: «Не важно, где вы находитесь, важно, куда вы движетесь». Сегодня ты успешен, завтра - нет. Главное - отношение к жизни. Бизнес выбирает консалтинговые компании себе по росту, и сегодня мы обслуживаем средний и крупный. Средние предприятия и есть будущее экономики. Это взрослым людям некуда расти, а дети и юноши растут. Средние предприятия могут стать крупными. Почему бы и нам не расти с ними дальше? Среди предприятий, с которыми мы работаем, есть знакомые нам уже 11 лет, но сегодня они совершенно другого уровня. Если даже они станут самыми крупными, полагаю, от наших услуг они не откажутся. Мы будем, я думаю, соответствовать их ожиданиям, потому что растем вместе с ними. На вопрос, не кажутся ли эти планы в текущей экономической и политической ситуации слишком радужными, Дамиров отвечает цифрами: - Учитывая ограниченность возможностей, в том числе финансовых, физических, человеческих, мы никогда не брались за все. Были разные предложения, они могли принести краткосрочные доходы, да и времени, казалось, много не требовали. Но мы не шли по этому пути. Пока не доводили одно направление до совершенства, к другому не переходили. А дальше главной была задача подбора человека, который будет вести бизнес. Управление людьми и собойСоздавая новые возможности для развития бизнеса, Дамиров очень внимательно следит за тем, чтобы не происходило распыления сил. Не так давно «Лекс» рассматривал предложение о выходе на перспективный рынок разработки региональных стратегий развития. Но глава компании решил, что имеющихся заделов на будущее достаточно. Нужно сосредоточиться на их реализации: - Что покупает работодатель на рынке? Первое - знания потенциальных сотрудников, второе - мировоззрение. Я давно убедился, что первоочередное значение надо придавать мировоззрению. Навыки, технические компетенции, знания - это появится. Но если у человека другое мировоззрение, отношение к жизни, если он исходит исключительно из своих интересов, не ориентируется на долгосрочную перспективу, а его жизненная позиция пассивна - сложно будет работать ему с нами. Мы расходились с прекрасными специалистами только потому, что они нарушали корпоративные стандарты «Лекса». Отношение к подбору кадров у Дамирова особенное. Будучи профессионалом в своей области, работая в бизнесе, где профессионализм, казалось бы, краеугольный камень успеха, он отводит этому фактору далеко не первую роль: - Сотрудники с точки зрения мировоззрения делятся на две категории - рабочие и предприниматели. Одни говорят: «Дайте мне зарплату столько-то, никаких мотиваций, бонусов не надо». Принес деньги компании или не принес - не имеет значения. Есть другая категория: они уверены в своих возможностях и готовы отказаться от приличной, но фиксированной заработной платы. Им этого мало. Они готовы взять на себя риск за деятельность компании и при этом хотят, чтобы результаты их труда оценивались адекватно, соразмерно принесенной пользе. Это «предприниматели». Все эти годы главная задача состояла в том, чтобы искать людей, готовых взять на себя ответственность за риски. В основном это имеет значение, когда речь идет о первых руководителях. Основную ставку Дамиров делает на людей с мышлением предпринимателей: Но важнейшее качество первого руководителя, убежден глава «Лекса», - умение определить приоритеты и сконцентрироваться на ключевых направлениях. Именно это дает толчок развитию всего бизнеса: Руководитель, по Дамирову, должен обладать способностью к управлению переменами: «Люди быстро привыкают к комфорту, и когда сверху спускается идея что-то менять - снизу часто начинается сопротивление. Задача руководителя в подобных ситуациях - преодолеть сопротивление». Его рабочий день начинается в девять утра, заканчивается в восемь вечера, потом продолжается дома - за чтением специальной литературы до десяти-одиннадцати. В субботу более мягкий режим, работа часов до шести-семи, а воскресенье выходной - только до трех-четырех. Потом - время для семьи. Джавид много говорит о детях: «У меня маленький, ему девять лет, хорошо в бильярд играет. Вчера вот первый раз у меня выиграл, а я неплохо играю. Думаю, через неделю - все, победа будет за ним. Конечно, с семьей надо проводить больше времени. Надо пытаться вести сбалансированный образ жизни»… - Существует такая теория: руководство - это «что надо делать, куда пойти», а управление - «как надо делать». В последнее время я редко занимаюсь управлением, больше руководством. То есть в мои функции первыми входят вопросы стратегии: порядок планирования, мотивации, новые возможности развития, критерии оценки деятельности предприятий группы. Дамиров, по его словам, давно размышляет о том, на чем строится успех в бизнесе: Об успехе- Повторяя чужой путь, великого не достигнешь. Идя по стопам Билла Гейтса , чего-то добьешься, но такого же успеха не получишь. Если серьезно настроен на дело, путь должен быть свой. Удача, успех, счастье - эти понятия никто не сформулировал. Я думаю, это по большей части душевное состояние, которое достигается через самореализацию. И руководитель должен создавать условия для самореализации. Конечно, любой человек может перерасти компанию, возможности, которые она дает. Это особый случай. Для большинства важна постоянная динамика компании. Это позволяет удовлетворить потребность в активности, в новом, в развитии компетенции, улучшении материального благосостояния. Умышленно говорю о материальных благах в последнюю очередь: я неоднократно был свидетелем того, когда сотрудники с активной жизненной позицией уходили на меньшую зарплату, объясняя свой поступок отсутствием в родной организации развития. Активные люди ищут подобную себе среду. Остаются обычно люди с пассивной жизненной позицией, зависимые от окружающих. В отсутствие активных они еще больше способствуют кризису. - Мне нравится следующая мысль: чем больше удачливых людей вас окружает, тем более удачливы вы сами. И еще: чем больше умных людей вокруг вас, тем умнее будете и вы. Мне кажется, задача главного руководителя - поступать так, чтобы люди, работающие в компании, были успешны. Во-первых, ты делаешь добро, потому что помогаешь людям быть успешными. Во-вторых, ты сам себе помогаешь, потому что окружаешь себя успешными людьми. Создается энергия успешных людей. Они все успешны, они друг друга понимают. Дамиров говорит, что старается читать все новинки по управленческой теории. А прочитав, приходит к выводу, что основные идеи и подходы управленческой теории уже изложены - в книгах русских классиков: Я назвал бы три основных источника успеха любого бизнеса - это идея, энергия и знание. Идея заключается в использовании рыночных возможностей и должна быть созидательной. Всякое новое сначала создается мысленно. Воображение правит миром, как говорил Наполеон. Второе условие - энергия. Вообще, и этих двух источников для успеха может быть достаточно… В успешных компаниях мы видим: руководитель зачастую и словосочетания «управленческие технологии» не знает, зато вовремя нашел жизнеспособную идею и приложил к ней энергию. Главное в управлении - это управление людьми. Не экономикой, не финансами, а социально-психологическими отношениями. И совсем не обязательно заканчивать факультет социологии или психологии. Что, великие управленцы психологию специально изучали? Нет, но они знали основные принципы человеческого поведения. Важнейшими я бы назвал два. Первый - искренность во взаимоотношениях между людьми. Второй, вытекающий из первого, - всегда надо одновременно исходить не только из своих, но и из чужих интересов. Люди, которые в управлении людьми, во взаимоотношениях с клиентом, с сотрудниками действуют исключительно в своих интересах, никогда не добьются долговременного успеха. Вроде бы абсолютно простые вещи. Но в 1994 году американский ученый Джон Нэш получил Нобелевскую премию за работу по теории игр, где доказал, что Адам Смит ошибался, утверждая, что каждый индивид, работая в своих собственных интересах, работает тем самым в интересах группы. На самом деле каждый индивид, работая в своих интересах, должен одновременно учесть интересы всей группы и каждого индивидуума. В жизни благ хватает, и не надо строить свои успехи на неудачах других. Дополнительные материалы: - Возьмите «Круг чтения» Толстого. Кстати, сам Лев Николаевич считал его своей лучшей книгой. Там выбраны самые мудрые мысли всех времен. И у Толстого, и у современных гуру менеджмента основные идеи совпадают, потому что вечные ценности и вечные истины, на которых строится управление людьми, неизменны. Лучшие труды по вопросам управления просто помогают еще раз взглянуть на эти ценности. Родился в Азербайджане в 1960 году. Службу в армии проходил в Чехословакии. По возвращении в Азербайджан работал на стройках, потом уехал в Томск, трудился на электротехническом заводе. После окончания с отличием в 1987 году Томского университета работал следователем в прокуратуре, затем заместителем прокурора Ханты-Мансийского автономного округа. В 1995 году, уволившись из прокуратуры, создал компанию «Лекс». Кандидат юридических наук. Женат, воспитывает двоих сыновей. Джавид Дамиров Схема. Организационная структура консалтинговой группы „Лекс“ Главная страница :: Инвестиции :: Хотите научиться управлять - читайте толстого |
