|
|
| Главная страница :: Инвестиции Вези, пока везет Зрелищ и хлеба Налог на вашу голову Ты можешь владеть всем. лишь бы ничто не владело тобой Магнитка идет к морю Почти военный репортаж Спроси меня: как Проект, еще проект Не ждали мягкая мебель Растут как грибы Открытие подобных производств строительных материалов, в том числе уникальных для Урала и России, в Свердловской области не редкость. В 2004 году запущено 26 новых предприятий и линий, а в первом квартале 2005-го еще пять: налажен выпуск светопрозрачных ограждающих конструкций на ОАО СК «РОСТ» (30 тыс. кв. метров в год); экономичных котлов, использующих отходы производства или различные виды топлива на ООО «Термакс» (400 штук в год); изделий из пенополистирола - штампованной потолочной плитки (4,8 млн кв. метров, с перспективой 7,2 млн кв. метров в год) и инжекционного плинтуса (840 тыс. штук, перспектива - 2,4 млн штук в год) - на ООО «Полистирол»; тротуарной плитки и бордюрного камня (660 и 440 тыс. штук в год соответственно) на УК «Северский завод ЖБИ»; плит перекрытий безопалубочного формования (96 тыс. кубометров в год) на ОАО Завод ЖБИ «Бетфор». Вапреле 2005 года ЗАО ТД «Уралпромсервис» совместно с Penespanon International Lspan (США) открыли в Екатеринбурге завод по производству систем проникающей гидроизоляции «Пенетрон» и «Гидрохит» мощностью 5 тыс. тонн в год. Эти материалы применяются для восстановления выработавших ресурс изделий из железобетона, например, для укрепления стен подвалов жилых домов. Кроме того, это единственный вид проникающей гидроизоляции, эффективный для радиационно нагруженных бетонов, поэтому он используется для защиты резервуаров выдержки, хранилищ отходов ядерного топлива и так далее. Так, «Пенетрон» применен для ремонта бассейна выдержки Белоярской АЭС в 2002 году. Завод - первое производство системы «Пенетрон» в России. Раньше ее ввозили из США. По словам менеджеров завода, продукция по технологии изготовления и качеству ничем не отличается от американской. При этом строителям она обойдется дешевле: нет таможенных и большей части транспортных издержек. В планах «Уралпромсервиса» импортировать «Пенетрон» в страны Евросоюза и Китай. Развитие отрасли не ограничивается открытием новых производств. Большая часть предприятий активно перевооружается. Средний уровень оснащения предприятий гораздо ниже, чем, скажем, в Европе. Но за 2000 - 2004 годы основные фонды предприятий отрасли существенно обновлены - на 26%. В мае под Невьянском открывается еще одно предприятие - завод сухих строительных смесей Bergauf. В области четыре предприятия уже производят смеси. Уникальность нового в том, что оно будет изготавливать смеси верхнего ценового сегмента - высокого качества, идентичные европейским, например немецким KNAUF. Раньше такие смеси привозились из Европы. Владелец завода под Невьянском - ООО «Сухие строительные смеси». Его генеральный директор Алексей Бай надеется за счет экономии на транспортных издержках потеснить на рынке Свердловской области и соседних регионов европейцев. Поэтому и завод построен с размахом: годовая норма выработки - 70 тыс. тонн. Этого хватит, чтобы полностью удовлетворить потребность Среднего Урала в смесях высокого качества. Вторая заключается в том, что в Екатеринбурге, деловом и культурном центре УрФО, предъявляются особые требования к технологиям строительства и внешнему облику зданий. В отличие от соседних городов-миллионников, где до сих пор в ходу преимущественно панельное и кирпичное домостроение, в столице Среднего Урала активно применяются технологии монолитного, каркасного и каркасно-ригельного строительства, требующие современных материалов. Таким образом, запущена цепная реакция качества. Строителям нужны новые технологичные материалы, и они готовы платить. Производители, развивающие новые технологии, на какое-то время становятся поставщиками эксклюзивного продукта, что обеспечивает им хорошую рентабельность и позволяет аккумулировать инвестиции для дальнейшей модернизации производства и разработки новых предложений. Тесные взаимоотношения между производителями стройматериалов и застройщиками, созданные во многом благодаря работе отраслевых объединений, вообще характерны для области (см. интервью с исполнительным директором Союза предприятий стройиндустрии Свердловской области Юрием Чумериным). Об уровне развития местного рынка стройматериалов можно судить хотя бы по тому, как резко возрос интерес к нему иностранных производителей. Если в 2003-м на екатеринбургской выставке «Стройматериалы. Новые технологии в строительстве» работал только один иностранный экспонент, то в прошлом году - уже 2 Председатель совета директоров «Уралэкспоцентра» Елена Скорикова не исключает, что в 2005-м иностранцев на выставке будет еще больше. Статусные преимущества Свердловская область - безусловный лидер Уральского региона в производстве строительных материалов. Основных причин три. Первая, макроуровневая, на поверхности: рост платежеспособного спроса на жилье и коммерческую недвижимость приводит к увеличению объемов строительства, следовательно, к увеличению потребления стройматериалов. Конкуренция со стороны сибирских и дальневосточных производителей невелика, а поставки из Центрального и Южного районов менее конкурентоспособны из-за расстояний. Это общее преимущество для большинства уральских производителей стройматериалов. Значительная часть вывозимых за пределы регионов стройматериалов реализуются в нефтегазовых районах, имеющих как огромный растущий рынок промышленного строительства, так и самые большие в УрФО объемы жилищного строительства. Екатеринбург гораздо ближе к Тюмени, чем тот же Новосибирск, что дает среднеуральцам решающие конкурентные преимущества. Третья причина носит исторический характер. Промышленность строительных материалов на Среднем Урале создавалась в свое время как форпост освоения северных регионов и Сибири. Сохранившиеся с советских времен мощности значительно перекрывают потребности собственно области, и даже сейчас, на пике производства за последние 15 лет, загружены в среднем на 75%. Свердловская область все увереннее укрепляется в статусе межрегионального экспортера: около 50% всех произведенных в области стройматериалов вывозится за пределы региона. Столь высокие показатели достигнуты благодаря активной модернизации двух производителей: компании «Пиастрелла» и Екатеринбургского завода керамических изделий. Первым этапом модернизации для обоих предприятий стало производство относительно дорогой керамической плитки близкого к европейскому качества. В результате уральцам удалось несколько потеснить на рынке экспортеров. Следующая цель - закрыть среднеценовой качественный сегмент. В том числе для этого в 2004 году завод керамических изделий запустил линию скоростного двукратного обжига облицовочной плитки мощностью 2 млн кв. метров в год. С тактикой все в порядке Статус экспортера позволяет областной промышленности в среднем увеличивать объемы производства быстрей, чем соседям. Причем прирост дают все основные материалы за исключением утеплителей. Министерство строительства и ЖКХ Свердловской области прогнозирует увеличение объемов производства основных материалов до 2010 года в среднем на 50%. По темпам роста на первом месте стоит выпуск керамической плитки для стен и пола (объемы подскочили за год на 18,7 и 10,1% соответственно). Самая низкая положительная динамика наблюдается в производстве кирпича - 2,2% по отношению к предыдущему году. Впрочем, некоторое падение темпов вызвано объективными причинами, а именно организацией выпуска эффективных (не требующих дополнительного утепления) стеновых материалов. Так, запущен завод по производству газозолобетонных блоков ООО «Теплит» (основной инвестор - НП «Атомстройкомплекс»), мощность которого вдвое больше, чем, к примеру, Ревдинского кирпичного завода. Эффективные стеновые материалы пользуются все большим спросом. Они позволяют строителям экономить на утеплителях, возводить стены в несколько раз быстрее, чем из кирпича, а блоки идеальной геометрии «Теплита» с системой паз-гребень -; еще и экономить на отделке и, что немаловажно, использовать на кладке стен неквалифицированную рабочую силу. Субъективный фактор - менеджмент «Теплита» выбрал стратегию агрессивного захвата рынка. Как рассказал коммерческий директор «Атомстройкомплекса» Александр Евдокимов, предприятие держит отпускные цены на несколько процентов выше себестоимости, чтобы завод мог нормально работать. «Наша задача в этом году: как можно больше предприятий должны попробовать в работе новый материал, поэтому пока мы не требуем от завода возврата инвестиций», - говорит Евдокимов. Видимо, инвестиции начнут возвращаться, когда газозолоблоки «отъедят» часть кирпичного рынка. Впрочем, если прогнозы роста жилищного строительства оправдаются, дальнейшего падения темпов производства кирпича в области ждать не следует: кирпичному домостроению хватит и застройщиков, и покупателей, тем более что многие ценят кирпич за прочность и долговечность. Весьма неплохой прирост показывает производство стекла - 15,9%. Несмотря на то, что на Ирбитском стекольном заводе его делают не по самой современной технологи и не самого высокого качества, оно существенно выигрывает в цене у ближайшего конкурента - башкирского «Салават-стекла», выпускающего высококачественное стекло по современной флоат-технологии. Так что первое предприятие уверенно занимает низший ценовой сегмент и часть среднего (типовое жилье, малоэтажное строительство, промышленная недвижимость), а второе - верхний (жилье повышенной комфортности и элитное, офисно-торговая недвижимость). В стратегии - изъяныЕсли суммировать предложения участников рынка стройиндустрии и представителей властей, рецепт дальнейшего развития отрасли предполагает решение нескольких обширных задач. Единственный вид материалов, показавший в 2004 отрицательную динамику, - утеплители: объем производства снизился на 8,4%. Дело в том, что качество производимых в Свердловской области утеплителей значительно ниже, чем импортных, в первую очередь из-за того, что они быстрее набирают влагу. Делать качественный утеплитель можно, но для этого необходимо модернизировать производство (современная линия стоит 12 - 15 млн евро). Пока местные игроки не найдут средства, объемы продаж и, соответственно, выпуска (в основном под заказ), будут падать. Крупные игроки на рынке застройки, потребляющие большую часть утеплителей, все чаще выбирают качественную импортную продукцию. Вторая задача - повышение конкурентоспособности продукции за счет модернизации отсталых видов производств, переход от энергоемких технологий к более экономичным. Например, отказ от мокрой технологии изготовления цемента. Это необходимо, во-первых, для повышения конкурентоспособности, во-вторых, для увеличения объемов производства. По прогнозу министерства строительства и ЖКХ, для выполнения планов по вводу жилья региону уже через пару лет потребуется значительно больше цемента. Задачу решить пока не удается: требуемых 70 - 100 млн долларов ни у одного из среднеуральских цементных заводов нет. Первая - расширение ассортимента продукции, отвечающей потребностям новых технологий строительства. Именно в части высокотехнологичных новых материалов некоторые секторы отданы на откуп «варягам». Те же строительные смеси, по словам маркетолога завода «Уктус» Евгения Коростелева, на 70% ввозятся в область из центральных частей страны или из-за рубежа. Плохо обстоит дело и с некоторыми материалами для финишной отделки. Например, линолеум производится в области, но по устаревшим технологиям - полутораметровой ширины. Строителям же для качественной отделки требуется ширина в 3 - 4 метра, чтобы было меньше сварных швов. В результате потребление местного линолеума падает, а привозного растет. Третья задача отрасли - внедрение ресурсосберегающих технологий, в первую очередь за счет использования в качестве сырья промышленных отходов или вторичных нетрадиционных материалов. Тут без участия государства не обойтись. Строители уже не первый год говорят, что необходимо ужесточить санкции за экологические нарушения для предприятий, складирующих или вовсе выбрасывающих отходы, вредные в природе, но способные стать ценным сырьем. Возможно, тут пригодится опыт предприятий, выпускающих другие виды продукции. Так, менеджмент Ирбитского стекольного завода, которому не удалось найти средства для современной флоат-технологии и повысить качество стекла, пошел другим путем. В ближайшее время на заводе запускается линия узорчатого и армированного стекла. Капитальные вложения на открытие этого производства на порядок ниже, а продукт будет иметь хорошую рентабельность и спрос, поскольку такого стекла в России почти не делают. Это позволит предприятию постепенно накопить на более серьезную модернизацию. Между тем использование отходов могло бы помочь компенсировать недостатки природной сырьевой базы. К примеру, в области практически нет месторождений гипса. Но гипс можно получать из отходов металлургии. Технология разработана три года назад, однако металлурги в ее развитии не заинтересованы. Гипсокартон и строительные смеси на гипсовой основе ввозятся из Пермской области, где месторождения гипса есть (см. интервью с заместителем начальника отдела новых технологий в строительстве и стройиндустрии министерства строительства и ЖКХ Игорем Деминым). Когда около двух лет назад ЗАО ПСФ «Инко-Урал» запустило линию полимер-песчаной черепицы, его руководство было уверено, что вскоре в области появятся конкуренты с аналогичными производствами. Привлекательной казалась технология: материал превосходит по техническим характеристикам и керамическую, и металлическую черепицу. Но новые игроки так и не появились: выйти на рынок «большой застройки» такому предприятию трудно из-за активности дилерских сетей и агрессивной маркетинговой политики изготовителей кровельных материалов. А промпредприятия не спешат сдавать полимерные отходы в переработку: проще вывозить их на свалку, пока наказание за экологический вред не грозит. Производителям черепицы приходится сортировать и перевозить сырье за свой счет, что снижает рентабельность. - Повышение качества продукции и снижение ее себестоимости - безусловно, архиважные задачи для любого производителя. Успешное их решение позволяет получить явные конкурентные преимущества на определенный промежуток времени. Но занять действительно лидирующее положение на рынке или хотя бы некое стабильное «свое место» позволит только внедрение на предприятии эффективной и современной маркетинговой философии управления. Во главу угла должны ставиться задачи максимального удовлетворения интересов заказчика, качества его обслуживания. К сожалению, многие уральские строительные предприятия, производя более чем конкурентную продукцию, просто не умеют грамотно представить ее потенциальным клиентам, не говоря уже об организации эффективных продаж. О следующей, традиционной проблеме - низком уровне маркетинга - уральские производители стройматериалов умалчивают. Зато ее подмечают сторонние наблюдатели. Генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций City Media Lights Сергей Чернов рассказывает: Еще одна общая беда - крайне малое количество отечественных научных разработок. Многие продукты, содержащие ноу-хау, в России вообще не производятся. Например, дорогие полимерные составляющие для сухих строительных смесей высокого качества импортируются или в лучшем случае закупаются у дочерних предприятий иностранных компаний, расположенных на территории страны. Все это закономерно: объем финансирования НИОКР в стройиндустрии - копейки. Например, в разрабатываемой сейчас программе развития стройиндустрии Свердловской области на 2005 - 2010 годы планируемые вложения в НИОКР в течение пяти лет не превысят 14 млн рублей. Для сравнения: вложения в основные фонды - около 5 млрд рублей, и они значительной частью уйдут все тем же зарубежным производителям оборудования. Начальник отдела новых технологий в строительстве и стройиндустрии министерства строительства и ЖКХ Свердловской области Василий Корнеев уверен, что ситуация переломится только тогда, когда в стране заработают в полную силу венчурные механизмы. Видимо, до этих пор меха бурно развивающейся стройиндустрии будут раздувать огонь европейских технологий. Требуются машиностроители и венчуристыЕсть проблемы и более глобального свойства. Да, производители стройматериалов открывают все больше новых линий, но оборудование для них - сплошь европейское. А немцы или испанцы за редким исключением действительно инновационные технологии не продают. Поэтому даже новые линии, устанавливаемые на Урале, изначально чуть хуже европейских, а поставлять новинки на рынок европейцы всегда будут первыми. Отставание может сыграть решающую роль, особенно в секторе офисно-торговой недвижимости, чрезвычайно требовательной к уровню материалов и технологий. Но эта проблема - явно не отраслевого свойства. Подъем отечественного машиностроения нужен всей экономике страны, не только стройиндустрии. Работать в связкеУспехи среднеуральской стройиндустрии во многом обусловлены тесным сотрудничеством производителей материалов и застройщиков, уверен исполнительный директор «Союза предприятий стройиндустрии Свердловской области» Юрий Чумерин Дополнительные материалы: Юрий Чумерин - Продолжать активное техническое перевооружение. Сбыт стройматериалов внутри региона ограничен возможностями местных строителей. Сегодня очень много продукции вывозится за пределы области: это дополнительные транспортные издержки. Чтобы продукция была конкурентоспособной, необходимо постоянно повышать ее качество, внедрять новые технологии. Если бы мы не выходили на эти рынки, может быть, не было бы необходимости столь активно перевооружаться. Вот, допустим, Челябинская область занимается этим меньше. У них возможности стройиндустрии и строительства примерно одинаковые, для внутреннего потребления берут стройматериалы и хорошего качества, и не очень: там конкуренция ниже. - Юрий Николаевич, в чем основная задача областной стройиндустрии сегодня? - Мы делаем то, что каждому предприятию в отдельности совершить трудно. В частности, собираем информацию обо всех поставщиках оборудования в России и за рубежом, что позволяет компаниям принимать оптимальное решение. В этих же целях формируем делегации для поездок на машиностроительные выставки. - Какова роль вашего союза в техперевооружении? - Ваша деятельность ограничивается координацией модернизации? В свое время не без помощи союза удалось убедить областные власти в необходимости введения для предприятий стройиндустрии, занимающихся модернизацией, льготного коэффициента (0,2) на аренду земли. Это позволило производствам сэкономить дополнительные средства для вложений в развитие. Находим и другие способы помочь со сбытом. Создали технические каталоги, очень подробные, на триста-четыреста страниц, которые включают продукцию всех предприятий, входящих в союз. Это удобно потребителю. С кучей брошюрок отдельных заводов проектировщик вряд ли будет возиться. Возьмет то, что брал до этого. А каталогом пользоваться проще, поэтому больше шансов, что информация о наших материалах дойдет до адресата. - Нет. Одна из задач - наладить эффективные сбытовые цепочки, добиться того, чтобы на стройках по максимуму использовались местные материалы. Если с местными застройщиками это сделать проще, то с иностранцами необходимо работать плотнее. Приведу пример. В самом начале года мы приняли в члены союза французскую строительную компанию Bouygues, которая строит отель в центре Екатеринбурга. Им интересно, чтобы мы помогли провести тендер на стройматериалы, нам - поддержать интересы производителей, чтобы все покупалось здесь, а не в Москве или Европе. Нужное и брошенноеВозможностями использования техногенных отходов в качестве вторичного сырья для производства стройматериалов пренебрегают незаслуженно, считает заместитель начальника отдела новых технологий в стройиндустрии и строительстве министерства строительства и ЖКХ Свердловской области Игорь Демин Наконец, мы создали торговый дом стройиндустрии Свердловской области в Астане. Казахский рынок обширный и в перспективе для нас очень привлекательный. Пока объемы продаж невелики: таможенные пошлины делают большинство нашей продукции, завезенной законным образом, менее конкурентной, по сравнению с китайской, турецкой или поставленной по серым схемам российской. Сейчас ждем, когда заработает соглашение о едином экономическом пространстве. Тогда товарооборот с Казахстаном станет очень мощным. Игорь Демин - Самые разные. Никаких «отходов» не существует - есть вторсырье. Использовать можно все. В некоторых странах, например в Японии, это понимают. У них страна «нищая» и отходов нет, а у нас много всего, вот и множатся свалки. В Свердловской области одна из проблем стройиндустрии - отсутствие на территории месторождений гипса. Ближайшие - в Пермской области. Причем пермяки очень неохотно продают нам природный гипс, предпочитают возить готовые строительные материалы (смеси, гипсокартон), соответственно и вся прибыль от переделов остается у них. - Игорь Иосифович, какие стройматериалы можно вырабатывать из техногенных отходов? - Из этих отходов можно делать строительный гипс? Зато у нас очень много техногипса, который возникает как побочный продукт в металлургии. К примеру, на Среднеуральском металлургическом заводе в отходы идет фосфогипс, на Полевском криолитовом заводе - фторогипс. Запасы в области практически неисчерпаемы: сейчас 26 млн тонн, каждый год они увеличиваются еще на 250 тыс. тонн. - Если существуют рентабельные технологии, почему не идет переработка? - Да, и уже разработано несколько технологий. Они позволяют, во-первых, получать сырье не дороже природного, во-вторых, перерабатывать его при желании не только до гипса, но и дальше - до отделочных материалов. Такие технологии помогут и закрыть брешь в сырьевой базе области, и решить экологические проблемы. Техногенный гипс токсичен, поскольку содержит много серной и фосфорной кислоты, а сейчас его никак не очищают, просто складируют на земле. - Как можно дать толчок к развитию переработки техногенных отходов? - Руководители и собственники предприятий, на которых скапливаются полезные отходы, в этом не заинтересованы. Утверждают, что базовые вложения в технологию велики. Но даже когда три года назад нашлись инвесторы, готовые запустить переработку отходов на одном из металлургических предприятий, ничего не вышло. Металлурги не смогли предоставить гарантии, что инвесторов не погонят с предприятия, как только те наладят технологии. Тогда вложения ушли в другую отрасль. И так будет продолжаться до тех пор, пока предприятиям станет невыгодно содержать техноген. Строители готовы участвовать в процессе и технологиями, и инвестициями. Но решать проблемы экологии, созданные металлургами, полностью за свой счет мы не хотим. Инициатива должна исходить от металлургов. - Необходимо законодательно обязать крупные промышленные предприятия перерабатывать отходы. Не просто платить экологические отчисления, но и развивать производства. Без этого масштабное использование техногенных образований в нашей стране невозможно. Как вариант - серьезно увеличить экологические сборы, чтобы расходы на них стали не смешными, как сейчас, а сопоставимыми с расходами на запуск переработки. НП «Атомстройкомплекс» много лет лидирует на рынке застройки Екатеринбурга: его доля составляет 25%. Объем ввода недвижимости в 2004 году превысил 75 тыс. кв. метров, а в 2005 году планируется увеличить его до 120 тыс. кв. метров. Сегодня это классический вертикально-интегрированный холдинг: в него входят строители, производители стройматериалов, окон, дверей. А начинался бизнес, как и у многих строительных компаний середины 90-х, с одного старенького ЗИЛа и арендованного башенного крана. Считается, что «Атомстройкомплекс» поднялся на муниципальных заказах в те времена, когда еще и самого слова тендер толком никто не знал. Сегодня директора многих больших и малых строительных предприятий Екатеринбурга уверены, что даже просто дружественное отношение администрации к строительной компании, без преференций, уже составляет главное конкурентное преимущество. Генеральный директор «Атомстройкомплекса» Валерий Ананьев излагает свою версию развития бизнеса. На перегретом рынке недвижимости Екатеринбурга большая часть квартир продается уже на стадии закладки фундамента, а цены на квадратный метр ежегодно растут более чем на 30%. Строители довольны: в условиях, когда спрос в разы превышает предложение, что бы ты ни построил - все купят. Вопросы качества уходят на второй план. Не говоря уже о том, что лишь немногие компании стараются снизить цену на свой продукт за счет контроля внутренних издержек. - Среднеуральское управление строительства при министерстве среднего машиностроения, где я в 1995 году работал, было достаточно известно и выполняло в основном заказы оборонки. Но на нашем участке мы отвечали и за строительство жилья. В принципе работа нравилась, но мы видели: во-первых, пришло время строить жилье совсем другого качества, во-вторых, стране уже не нужно столько оборонных и промышленных мощностей. Огромному серому городу-работяге, в котором не было ни комфортабельного жилья, ни общественных зданий европейского уровня, мы хотели предложить что-то новое. Но реализовать идеи в рамках существующего предприятия нам не удавалось. Тогда мы заручились поддержкой учредителей: они сказали, что средствами не помогут, но заказы дадут. Для начинающей компании это уже немало, и небольшим коллективом в сорок человек мы решились создать новое предприятие. Куда приводят мечты - Валерий Михайлович, почему вы решили создать собственную строительную компанию? - Я никогда не отделял цели компании от своих личных: для меня это одно и то же. Я строитель: ничего другого делать и не умею, и не желаю. - А личные мотивы? - Не совсем так. Модель построения компании обусловлена в большей степени нашими целями и стратегией. На начальном этапе мы брались за любую работу в качестве подрядчиков и субподрядчиков, не отказывались ни от каких заказов, будь то перепланировка отдельной квартиры или реконструкция долгостроя. Но уже тогда основная задача компании была - строить качественно. Строительство требует большого количества различных материалов и состоит из множества разноплановых процессов, которые должны исполняться в срок. Но особенность нынешней рыночной ситуации в том, что договориться с большим количеством людей о точных сроках поставок и безупречном качестве материалов невозможно. Поэтому единственный способ контролировать качество и сроки строительства жилья - делать все самим, начиная от проектирования и заканчивая организацией транспортного обслуживания площадок. - С этих позиций вы и выбрали модель компании, в которой генподрядчик выполняет функции инвестора и проектировщика строительства, ведет проект от начала до конца? - Безусловно. Я и не считаю, что у нас структура окончательно сформирована: мы сейчас как раз активно занимаемся реструктуризацией компании, стараемся выделить общий центр принятия решений и управленческие структуры каждого предприятия. Сегодня «Атомстройкомплекс» - это некоммерческое партнерство. Каждая из 40 его компаний занимается строго своим делом: одна отводит землю, другая проектирует, третья собственно строит, четвертая поставляет технику, пятая - стройматериалы. Все имеют четкую программу на каждый день и обязаны ее выполнять качественно, так как все работают ради достижения одной цели - строительства качественного жилья. Других первостепенных задач ни у кого нет. - Однако при создании большого холдинга всегда есть риски, связанные с управлением… - Нет, потому что все они абсолютно самостоятельны, вправе продавать свою продукцию и услуги помимо того, что обеспечивают потребности наших стройплощадок. Все члены нашего союза - рыночные компании, существующие в конкурентной среде. Тому пример - Региональное дорожно-ремонтное строительное управление. Наши заказы составляют только 30 - 40% в общем объеме работ этого предприятия. Остальное - его собственные заказы, в том числе от УКСа Свердловской области и Управления благоустройства города. По этой же схеме работают другие предприятия партнерства, и на каждом менеджеры полностью отвечают за успех своей компании. Наша задача - их объединять и следить, чтобы не было злоупотреблений. - А не приходится по такой схеме некоторые предприятия постоянно дотировать? - Тут вы правы, тяжело, сталкиваемся с этим каждый день. Когда мы только начинали, руководители тоже были начинающие и амбиций у них было меньше. С ростом компаний амбиции растут непомерно, и важно следить, чтобы они не вступали в противоречие с интересами головной компании, чтобы тактические задачи не подменяли стратегические. Ни один из них даже в мыслях не может поставить свои внутрихозяйственные интересы выше интересов компании. Я готов расстаться с любым, кто допустит подобную ошибку. - Наверно, тяжело держать под контролем 40 директоров: у каждого свои взгляды, амбиции, интересы? - Главным фактором, обеспечившим успешное развитие компании, я считаю, стало то, что изначально удалось собрать команду единомышленников, людей, которые в состоянии работать вместе. Я вижу, что нам удается достигать взаимопонимания, правильно формулировать цели, делая ставку на качество. Несмотря на великое искушение его игнорировать, поскольку спрос на рынке жилья сейчас намного опережает предложение. Квартиры продаются, как только мы ставим забор вокруг стройплощадки. Очень важно в таких условиях не расслабиться. Когда мы создавали компанию, наша идея была - дать городу жилье европейского уровня. И она до сих пор объединяет коллектив. - Что должен делать руководитель, чтобы не допустить конфликтов? - Их было сколько угодно. Каждый год, подводя итоги, я понимал, что многие вещи надо было сделать по-другому. Больше всего ошибок мы допускали в вопросах, связанных с организацией делопроизводства и бухгалтерии, поскольку у нас весь управленческий аппарат - производственники, опыта работы в так называемых «конторах» нет. Сейчас пытаемся наладить управленческие технологии. Из крупных отделов в структуре оставили только те, которые обслуживают всю компанию в целом: юридический, плановый, сметный и отдел кадров. А внутри каждого предприятия есть свои бухгалтерии и производственные отделы. Они небольшие и работают четко. Мы лишь предостерегаем директоров от тех ошибок, которые сами совершили. - А можете припомнить ваши неудачи как менеджера? - Мы пытались подыскать подобную систему, но поняли, что для ее внедрения нужно четко прописать структуру компании, а мы этого и на бумаге пока не сделали. Когда закончим организационные утряски, вернемся к этому вопросу. Пока об этом говорить рано. - А такие модные инструменты, как автоматизированные системы управления, внедрять не пробовали? - За десять лет существования компании в стране произошло много серьезных экономических потрясений. Как вы выходили из кризисных ситуаций? Доверие как мотивация Строительный цикл в среднем длится два-три года: от проектировки и согласования объекта до продажи конечному потребителю. В этих условиях роль финансирования проекта и вопросы «длинных денег» становятся определяющими. Но в реалиях российской экономики составить долгосрочный финансовый план практически невозможно, а оптимальных источников «длинных денег» просто нет. - Какую роль сыграла близость вашей компании к администрации Екатеринбурга - это общеизвестный факт - в период кризиса и в целом в деятельности «Атомстройкомплекса»? - Самым серьезным испытанием был кризис 1998 года. У нас тогда 100 тыс. долларов в банке «Менатеп» пропало, по тем временам сумасшедшая сумма, а нужно было проводить платежи по экспортным договорам. Да еще цены и спрос на жилье резко упали. Не помню, чтобы была паника, но финансовое положение у нас тогда было достаточно тяжелое. Однако сориентировались, поняли, что зарплаты и затраты на материалы у нас по отношению к доллару невысокие, а значит, мы можем предложить качественное жилье за небольшие деньги. Это и стало нашим козырем. Сначала потихоньку набирали обороты, а потом и цены стали расти. Считаю, что времена кризиса помогли остаться на рынке серьезным компаниям. Слабые просто ушли. - А как складываются отношения с администрацией сегодня? - Отрицать роль городской администрации в становлении компании было бы несправедливо. Но и особых преференций с ее стороны ни в период кризиса, ни в другое время мы не получали. Нам лишь изначально удалось достичь согласованности действий. Мы до сих пор строим на той земле, которую оформили в первые годы создания холдинга - это районы улиц Красноармейской и Вайнера. Уже тогда мы сделали городу уникальное предложение - комплексную застройку жилья высокого качества. Нас не пугал объем сноса старого жилья, мы были готовы подвести все коммуникации, подготовить площадку к стройке. Мы были молодой активной компанией и брались за любой заказ любой сложности: например, за плотину, которую даже Метрострой отказался строить. А мы согласились, потому что не знали, с чем сталкиваемся. Камерный театр, который как раз на период кризиса пришелся, сдали в срок. Массовое жилье начали строить в микрорайоне Ботаника: несколько свободных площадок отработали, всем показали, что доступное жилье может быть комфортабельным. Город тоже рисковал, заключая договор с молодой компанией, денег у которой не было, заказы финансировались тяжело. Но мы вырастали на этих заказах, для нас они были интересны и почетны. Однако говорить, что мы целиком обязаны успехом компании заказам от города тоже неправильно. - Планируете ли сотрудничать с городом по новым проектам? - Парадокс, но сегодня нам работать с мэрией становится сложнее, чем раньше: разговаривают с нами по-прежнему так, будто мы вчера пришли на рынок. Такое ощущение, что десять лет назад нам доверяли больше - до последнего задерживают нашу документацию и месяцами проверяют, все ли отчисления мы сделали. Причем это происходит на уровне исполнителей. Но мы ищем контакт, стараемся изменить ситуацию. Знаете, если человек сделал что-то хорошее - построил красивый дом или быстро пробежал 100-метровку, хорошие люди скажут: «Смотри, какой молодец!», а плохие: «Только негры бегают быстро» или «Да у них связи в администрации». А вот в организации конвейерного производства нам без помощи города не обойтись. Мы уже несколько лет просим дать нам серьезные микрорайоны для застройки, чтобы можно было одновременно построить хотя бы 100 тыс. кв. метров, создать единую инфраструктуру, включающую магазины, спортивные центры, школы, детские сады. Доступное жилье надо строить только таким способом. Это будет комфортно не только с точки зрения технологий и организации производства, но и с точки зрения дальнейшего проживания людей. - Да, в рамках строительства доступного жилья. Мы стараемся, чтобы 70 - 80% нашей продукции составляло массовое жилье: комфортабельное и действительно доступное. Сделать это можно только за счет снижения внутренних издержек и комплексной застройки, по сути - конвейерного производства. В части контроля внутренних издержек мы справляемся. Один пример: недавно внедрили систему спутникового слежения за транспортом компании, что позволило снизить расходы за счет грамотной маршрутеризации и логистики, повысить эффективность коммуникаций в этом звене. - На мой взгляд, новый закон был принят поспешно, не учел всех рисков застройщиков. Вряд ли какая-нибудь компания может сегодня с уверенностью сказать, что ей удастся легко начать и в срок завершить строительство, соблюдая все регламенты и процедуры, прописанные в этом законе. Большинство застройщиков действуют по прежней схеме и только начинают выстраивать работу в соответствии с принятыми документами. Как отмечают юристы, новый алгоритм включает потенциальные риски застройщика, размер которых связан с приоритетом прав дольщика. А там, где порядок работы усложняется и увеличиваются риски, неминуемо возрастает цена. На мой взгляд, в этом году в закон будут вноситься поправки, и власти прислушаются к мнению строителей. Иначе снизить цены и увеличить рынок доступного жилья не удастся. А это как раз и является основной задачей закона. - Как вы считаете, новые законодательные инициативы государства, в частности закон о долевом участии в строительстве, могут привести к стабилизации и снижению цен на жилье? - Помимо этого крупным компаниям нужно дать доступ к земле. Для планового роста и согласования новых проектов мы должны иметь портфель землеотводов на несколько лет вперед. Чтобы можно было выстроить конвейер, о котором я уже говорил. Сегодня нас просто лихорадит: мы не успеваем ни выпускать документацию, ни согласовывать ее, ни организовывать грамотно строительство. Все из-за того, что землеотводы поступают не вовремя или их просто не хватает. Вот и ищем: на каком землеотводе начать работать, с кем вместе скооперироваться, чтобы выполнить программу следующего года. Поскольку объемов в Екатеринбурге для развития нам не хватает, мы планируем добрать их в крупных городах области - Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Первоуральске. - Это самые значительные барьеры для развития компаний? - Насколько мне известно, французская фирма выступает генподрядчиком конкретного проекта - строительства в столице Урала пятизвездного отеля Hyatt. Вряд ли компания Bouygues повезет для реализации проекта свою рабочую силу и технику. Тем более что уровень развития строительного комплекса Екатеринбурга достаточно высок. Сейчас мы не сильно уступаем Западу по кадровому составу, технической оснащенности и используемым технологиям, хотя семь-десять лет назад отставание было значительным. Поэтому я думаю, что Bouygues возьмет на себя функции организатора работ, а непосредственное строительство будут выполнять местные компании. Это более грамотно с точки зрения соотношения цена - качество. А в целом хорошо, что в городе появится еще один квалифицированный застройщик, - больше будет качественной застройки. На раскладе сил это существенным образом не отразится, так как при сегодняшней ситуации на рынке работы хватает всем. - Вы не боитесь появления в регионе сильных иностранных конкурентов, в частности компании Bouygues, которая будет строить в Екатеринбурге? Ананьев Валерий Михайлович Родился в 1958 году в Свердловске. Отец - инженер-строитель, мать - преподаватель. В 1980 году окончил Уральский политехнический институт им. С.М. Кирова по специальности «Промышленное и гражданское строительство». В 1980 - 1982 годах работал мастером в Домостроительном комбинате треста «Главсредуралстрой». 1982 - 1984 и 1986 - 1988 - мастер-прораб в СУ 10 треста «Свердловскхимстрой» Главсредуралстроя (перерыв - служба в армии). 1988 - 1995 - начальник участка строительно-монтажного управления 3 (с 1994 года - АОЗТ «СМУ-3»). С 1995-го по настоящее время - генеральный директор компании «Атомстройкомплекс». Женат, воспитывает сына и дочь. Дополнительные материалы: Главная страница :: Инвестиции :: Поставить на поток |
