|
|
| Главная страница :: Инвестиции Властелин трубы Поставить на поток Неужели колбасный заводик? Дайте шанс «новой волне» Про тэк и хай-тек Обходя провалы Лесная боль Инженеры «метрана» будут диктовать моду в мировом приборостроении Премьер-министр стал выездным мягкая мебель Региональный приоритетРост российской банковской системы обеспечивают банки нескольких групп: с государственным участием, с иностранным капиталом и крупные учреждения в сырьевых отраслях. На долю этой полусотни приходится 30% активов всей системы и половина прироста за первый квартал. Средние и малые московские банки числом около 600 явно сдают позиции: активы выросли лишь на 2,3%. На их фоне более 600 региональных банков с 7,5% роста выглядят значительно лучше. При этом росли банки на Урале заметно быстрее (11%), чем в целом по стране. О привлекательности региональных рынков можно судить и по большому количеству филиалов, открытых в последнее время. Банковская система развивается динамично: количественные и качественные характеристики меняются каждый квартал. Год назад мы отмечали (см. «День независимости», «Э-У» 22 от 14.06.04): 2003-й дал небывалый рост - 43%. В кризисный 2004-й активы прибавили всего 27%. Первый квартал 2005-го принес 6%. С поправкой на обычное для этого периода затишье можно прогнозировать: год для банков сложится удачно. Как и раньше, говоря о совокупных показателях уральской банковской системы, мы не берем в рассмотрение крупнейших - УралСиб, Ханты-Мансийский банк и Сургутнефтегазбанк, чтобы остальные в них не «растворились». Для иллюстрации: на долю этой тройки приходится 60% портфеля ценных бумаг, поэтому динамика показателя больше характеризует лидеров, чем всю систему. За первый квартал банковская система Урала лишилась двух кредитных организаций. Факт сам по себе не примечательный: потери всего 2004 года - девять банков. Но их суммарные активы не достигали 600 млн рублей. А сейчас исчезли два крупных: Уралпромстройбанк с активами свыше 4 млрд рублей стал филиалом Санкт-Петербургского Промстройбанка, а Пермкредит с активами более 3,5 млрд рублей присоединен к банку Урал ФД, в результате последний переместился с 32-й на 13-ю позицию в рейтинге. Но в первом квартале текущего года динамика прироста кредитов заметно упала, особенно это видно по потребительскому сегменту: темп не превысил 7% (еще в четвертом квартале было 18%). Даже если сделать скидку на новогодние каникулы, это очень мало. Победа на бумаге Еще год назад банковская реклама (щиты, растяжки, объявления в бесплатных газетах) была направлена в основном на привлечение средств. Сейчас уральские банки рекламируют главным образом кредиты. Если активы за 2004 год выросли примерно на 25%, то кредиты - на 40%, в частности потребительские - на 120%. Удельный вес заимствований также увеличился. Люди делают деньги Заемщики не готовы больше брать кредиты на тех условиях, на которых их дают банки. Проблем как всегда две - процентные ставки и условия получения кредита. Растущая конкуренция на рынке вынуждает банки снижать ставки и смягчать условия. Все это отразилось на структуре активов банков. Кредиты на протяжении всей истории российской банковской системы были основным инструментом вложений. В первом квартале ситуация резко изменилась. При росте совокупных активов на 11% кредитный портфель увеличился лишь на 10%, а портфель ценных бумаг - на 33%. И хотя в абсолютных цифрах кредиты выросли на 10 млрд рублей, а ценные бумаги - на 6,6 млрд рублей, у 48 банков из 108 прирост вложений в ценные бумаги в абсолютном выражении превысил прирост кредитов. При этом в структуре ценных бумаг преобладают высоколиквидные малодоходные госбумаги и корпоративные облигации (27 и 32% соответственно). Примечательно, что впервые объем вложений уральских банков в корпоративные и муниципальные облигации оказался больше вложений в госбумаги. Но доходность ценных бумаг зачастую ниже ставок по банковским депозитам, и фондируются бумаги только дешевыми пассивами - остатками на расчетных счетах и межбанковскими кредитами. По-настоящему заработать банк может только на кредитах. Но это влечет за собой другую проблему. Увеличивается поток обрабатываемых заявок на кредиты. Банки вынуждены наращивать штат кредитных работников. Наблюдается недостаток кадров на рынке кредитных экспертов. Есть еще третий вариант: освоение новых рынков, открытие филиалов и отделений банков в тех регионах, где конкуренция менее сильна. Снижается средняя величина выдаваемых кредитов, банки создают обособленные подразделения для кредитования малого бизнеса. Иметь или не иметь В начале становления нынешней кредитной системы, лет пять назад, собственники (как правило, крупные промышленные предприятия региона) рассматривали банковское дело не как источник дохода, а скорее как инвестиции в обеспечение основного бизнеса. Система расчетов была не отлажена, экономике не хватало ресурсов, и чтобы оперативно решать финансовые проблемы, считалось необходимым иметь свой банк, иногда не один. К середине лета кредитные учреждения, как правило, завершают проведение общих годовых собраний акционеров. Событие, казалось бы, тривиальное. Но для банков оно чрезвычайно важно: менеджеры отчитываются о работе перед собственниками, согласовывают и утверждают планы развития на следующий год. Кроме того, на собрании принимается решение о распределении годовой прибыли и выплате (невыплате) дивидендов. Величина дивидендов зависит от двух составляющих: объема полученного дохода и политики акционеров и менеджмента. В последние годы ситуация в банковском бизнесе, как и в других секторах, достаточно стабильна, и наиболее крупные банки Урала показывают прибыль. Дивиденды, однако, платят далеко не все. Сегодня владельцы уральских банков составляют три основных типа. Первый - менеджмент: руководители банков, постепенно выкупив акции у миноритарных акционеров и населения, сосредоточили в своих руках оперативное и стратегическое управление. Примеры: Челябинвестбанк, Банк24.ру. Второй тип - крупные промышленные холдинги. Их потребность в финансовых ресурсах настолько велика, что удовлетворить ее не может ни один отдельно взятый банк, и региональные в первую очередь играют роль расчетного учреждения. Таковы СКБ-банк, Меткомбанк, Сургутнефтегазбанк, Урал ФД, Уралфинпромбанк и другие. Наконец третья группа - значительный пакет принадлежит менеджменту, но в структуре капитала есть доля миноритарных акционеров, как у «Северной казны» или Уралтрансбанка. Постепенно в этой сфере развивалась конкуренция, улучшалось качество услуг, появились ресурсы. Чтобы получить качественный сервис в банке, уже не обязательно было становиться его собственником. Кроме того, многие промышленные структуры начали реструктуризацию, что привело к отказу от непрофильных активов. В итоге в 2004-м - начале 2005 года в банковском бизнесе прокатилась волна слияний и поглощений. Кто-то укрепил позиции: докупил пакеты акций или приобрел новые учреждения. Кто-то наоборот, избавившись от банковских активов, переключился на другие виды бизнеса. Любит - не любит Между тем собственник нового типа, который рассматривал бы вложения в акции банка исключительно как источник дохода и требовал выплаты дивидендов, так и не появился. По мнению генерального директора банка «Гран» Дмитрия Коцюбы, это связано с тем, что банковский бизнес сам по себе низкорентабелен, у инвесторов нет желания вкладывать большие деньги. Поэтому дивидендная политика банков зависит чаще всего от одного субъективного фактора - компромисса менеджмента и стратегических собственников. В любом варианте сегодняшний собственник четко понимает, зачем ему акции и почему нужно идти на общее собрание акционеров. Растет и число тех, кто стремится к активному участию в управлении банком. И если в начале становления банковской системы совет директоров был органом скорее совещательным, то сегодня работа в нем требует сил и времени. Кроме того, Банк России выставляет определенные требования, повышающие ответственность членов совета директоров. И акционеры уже серьезнее подходят к организации работы этого органа. «На уровень совета директоров передано очень много технических вопросов, многие из них надо решать быстро. И не всегда удается оторвать от дела людей, которые заняты другим бизнесом. Чтобы повысить мобильность работы, мы в этом году сократили численный состав совета директоров с семи до пяти человек», - рассказывает вице-президент Уральского банка реконструкции и развития Сергей Воробьев. Аналогичная позиция у собственников банка Драгоценности Урала: - Наша принципиальная позиция - не платить, - рассказывает, например, Дмитрий Коцюба. - Акционеры считают, что тот уровень дивидендов, который сможет обеспечить банк, не сделает им погоды. Лучше направить прибыль на развитие. Иной подход демонстрирует «Северная казна». Банк платил дивиденды всегда, даже по итогам самого сложного кризисного 1998 года. Каждый раз полученный доход, еще до распределения прибыли, делится примерно в одинаковой пропорции: 35% - материальное вознаграждение сотрудников, 50% - на развитие банка, 15% - дивиденды. Председатель совета директоров Владимир Фролов объясняет позицию так: «Я считаю, неправильно, когда крупные акционеры реинвестируют прибыль. Да, им выгодно, чтобы бизнес развивался быстрее, но они, таким образом, ущемляют права миноритариев, что может привести к корпоративным конфликтам. Человек вложил деньги, он должен понимать, что ему за это заплатят. Причем мы стараемся устанавливать доходность на уровне и даже чуть выше депозитов. Например, сейчас средняя ставка по вкладам 11%, а мы заплатили дивидендов 13% годовых на одну акцию». А есть банки, которые выплачивают дивиденды несколько раз в год. Например, Кредит Урал Банк, кроме годовых дивидендов, начисляет их еще и по итогам работы за квартал. - Прибыль за 2004 год мы распределили так, - рассказывает председатель правления Олег Меркурьев, - 26,5 млн рублей (62,82% от чистой прибыли) оставили для поддержки капитала; 12,9 млн рублей направили в резервный фонд; 2,8 млн рублей - в фонд социального развития банка. Дополнительные материалы: Сегодня решение «платить» принимает примерно половина крупнейших банков региона. И пока другого расклада ждать не приходится. Во-первых, потребность в развитии еще очень велика, и банки будут продолжать вкладывать средства в создание инфраструктуры для обслуживания массового клиента, направляя на это существенную часть прибыли. Во-вторых, с повестки дня не снимается вопрос об увеличении капитала, на что также пойдут заработанные средства. Наконец, российские банки не видят потребности становиться по-настоящему открытыми структурами, для которых уровень дивидендов и само решение их выплачивать служит своего рода индикатором оценки в глазах инвестиционного сообщества. Для широкого круга общественности информация о собственниках банков по-прежнему закрыта. Банк России, осознавая остроту проблемы, уже предпринимает определенные шаги в этом направлении. С 2003 года при увеличении капитала или замене лицензии банки начали раскрывать своих реальных владельцев. Обязательным это условие стало и при отборе банков в систему страхования вкладов. Сейчас ЦБ инициировал подготовку нового законопроекта, согласно которому сведения о конечных собственниках должны быть доступны не только регулятору, но и народу. Как акционеры оценивают работу своих банковИгорь Ким, председатель Наблюдательного совета ОАО «Уралвнешторгбанк»: Сергей Кабаков, председатель совета директоров банка «Гран»: - Мы как акционеры поставили перед менедж-ментом задачу - усилить эффективность путем внедрения новых продуктов и технологий. Кроме того, мы посчитали, что необходимо изменить систему управления рисками. Я не могу сказать, что это навязано. Уралвнешторгбанк всегда отличался новаторским духом, я бы сказал, инновационным стилем бизнеса. Поэтому все наши предложения достаточно органично вписались и легли на подготовленную почву. У банка большой потенциал, который нам удалось реализовать. В итоге эффективность существенно выросла: за второе полугодие 2004 года прибыль банка составила 151 млн рублей, за первые три месяца 2005 года - 95 млн рублей. Для Уралвнешторгбанка это абсолютный рекорд. Конечно, только за счет усилий акционеров, без командного духа, сплоченной работы такого результата достичь нельзя. Я знаю, что в бизнес-среде Среднего Урала были опасения, некоторый скепсис относительно наших планов. Мы этот скепсис развеяли. Я вас уверяю, что второй квартал 2005 года мы закончим с нехудшим результатом. - Я принимаю непосредственное участие в работе банка, особенно в решении вопросов, касающихся формирования стратегии. В совете директоров сформированы все соответствующие комитеты, согласно международным стандартам управления кредитными организациями. На мой взгляд, в 2004 году банк сработал эффективно, менеджмент полностью укладывается в те параметры, которые ему задают акционеры. Юрген Шрамм, консультант, член совета директоров ОАО «Уралтрансбанк», представитель ЕБРР: Владимир Шульгин, председатель совета директоров КБ «Драгоценности Урала»: - Менеджмент компании выбрал очень правильный портфель клиентов, и моя задача как члена совета директоров заключается в том, чтобы помочь принимать дальнейшие продуктивные стратегические решения. В этом году основной акцент будет сделан на развитие малого и среднего бизнеса, а также кредитование промышленности региона. - Задача совета директоров - определять стратегию развития. 2004 год был успешным для нашего банка с точки зрения развития розничного направления. Сейчас надо наращивать обороты и укреплять конкурентные преимущества. Технический прогресс не стоит на месте. Поэтому важно идти в ногу со временем: «подхватывать» лучшие новинки, оперативно их разрабатывать и внедрять. Нужно не только внимательно отслеживать тенденции развития на банковском рынке, но и всегда действовать на опережение. Таблица Сумма прибыли и дивидендов за 2003-2004 годы в крупнейших банках Урала Банк ГородБалансовая прибыльДивидендыза 2003 г.за 2004 г.за 2003 г.за 2004 г.УРАЛСИБУфа1 030 4861 411 312154 315152ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНКХанты-Мансийск204 272320 0708020 119СУРГУТНЕФТЕГАЗБАНКСургут618 292279 872159 8880ЗАПСИБКОМБАНКСалехард440 880620 6814 71813 876СЕВЕРНАЯ КАЗНАЕкатеринбург385 360151 04939 00052 000УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯЕкатеринбург27 442160 31100КРЕДИТ УРАЛ БАНКМагнитогорск663 509741 585876 320307 176ЧЕЛИНДБАНКЧелябинск126 752240 02630 37922 729УРАЛВНЕШТОРГБАНКЕкатеринбург1 00 043151 3102 597560ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНКЧелябинск80 250126 09315 11620 016СКБ- БАНКЕкатеринбург79 35998 119041 118УРАЛТРАНСБАНКЕкатеринбург119 162131 48731 95334 981УРАЛ ФДПермь13 20428 93200ТЮМЕНЬЭНЕРГОБАНКТюмень50 52287 33000МЕТКОМБАНККаменск-Уральский36 49282 18200СОЦИНВЕСТБАНКУфа40 06158 50211 6950ЮГРАМегион26 36446 52700СИБИРЬГАЗБАНКСургут33 28783 7905 31016 570ДРАГОЦЕННОСТИ УРАЛАЕкатеринбург8 01547 88900СВЕРДЛОВСКИЙ ГУБЕРНСКИЙЕкатеринбург27 20234 1494 1364 201СИБНЕФТЕБАНКТюмень34 57886 6002810СИБКОНТАКТНягань6 88933 15800СНЕЖИНСКИЙСнежинск115 23752 30625 00025 000ЕКАТЕРИНБУРГЕкатеринбург15 65132 62300ГРАНКОМБАНКЕкатеринбург64 51473 16644БАНК ОРЕНБУРГОренбург21 07930 1924 3454 243ФОРШТАДТОренбург50 79865 58400МЕЧЕЛ- БАНКЧелябинск50 65396 648960БАНК24.РУЕкатеринбург120 46476 490129354ПЕРВОМАЙСКИЙИжевск210 15021 90900ТАГИЛБАНКНижний Тагил23 71124 41600КЕТОВСКИЙКетово1 1114 05400Источник - АЦ Эксперт- Урал Главная страница :: Инвестиции :: Этюд в мажоре |
