|
|
| Главная страница :: Новости Рейд на «локомотив» Уп земли Завтрак туриста съешь сам Законный фактор «ашанов» будет больше Беспризорный рынок Вредный закон Пересолили Бизнес на кончиках пальцев мягкая мебель Банковская группа МДМ продала свою «дочку» МДМ-Банк-Урал (Екатеринбург) Восточно-Европейской финансовой корпорации (ВЕФК, Санкт-Петербург). Это вторая крупная российская финансовая группа, зашедшая в этом году на уральский рынок через поглощение регионального банка. Чуть ранее компании, близкие к московской «Конверс Групп», приобрели екатеринбургский банк «Гран». : Андрей Порубов Продажа МДМ-Банк-Урал была ожидаемым явлением. Этот банк появился на базе Уралсибсоцбанка, в котором традиционно размещались счета Свердловского отделения пенсионного фонда. Группа МДМ приобрела его в 2002 году, однако так и не смогла вывести в число лидирующих игроков регионального рынка. В апреле этого года в МДМ-Банк пришла новая команда менеджеров во главе с бывшим председателем правления Райффайзенбанка Мишелем Периреном. Изначально было ясно: банкир, отлично знающий российский рынок за пределами Москвы (под его руководством Райффайзенбанк первым из иностранных «дочек» пошел в регионы за розничным клиентом), будет выстраивать новую региональную политику, и такой рискованный и непредсказуемый пассив, как пенсионные деньги, в его концепцию не впишется. На этом перечень значимых сделок с участием банков Урала и Западной Сибири, пожалуй, можно закончить. Не густо с «браками» и между собственно региональными игроками: завершилось присоединение Свердлсоцбанка (ССБ) к Уральскому банку реконструкции и развития (УБРиР), екатеринбургского Золото-Платина-Банка к Мечелбанку (Челябинск), продолжается объединение Уралвнешторгбанка (Екатеринбург) и Сибакадембанка (Новосибирск). Сделок меньше, чем желающих участвовать в их совершении. Причина в том, что российский банковский рынок переоценен, и не все продавцы и покупатели могут прийти к согласию в цене вопроса. Если расчет правильный В свою очередь ВЕФК, которая развивается преимущественно через приобретение готового бизнеса, рассматривает эту сделку прежде всего как способ выхода на новый рынок. Это уже восьмой банк, входящий в состав корпорации, и третье приобретение в этом году. «Наш интерес обусловлен наличием организованного и действующего бизнеса с профессиональным кадровым составом, готовой клиентской и технологической базами», - рассказывает президент ВЕФК Александр Гительсон. В корпорации уверены: принятые методы управления и технологии позволят адаптировать бизнес приобретенного банка под общие стандарты за два-три месяца. Полностью окупить затраты, связанные с приобретением, по мнению начальника отдела рекламы и PR ВЕФК Натальи Малининой, можно за два-три года. - МДМ-Банк-Урал в основном занимался обслуживанием пенсионных счетов, что не входит в число приоритетов нашего развития, - подтвердил, комментируя мотив продажи, г-н Перирен. - Помимо дочернего банка, у МДМ-Банка в Екатеринбурге есть филиал, с помощью которого мы и планируем увеличить активность в работе с корпоративными клиентами, предприятиями среднего и малого бизнеса, усилить направления privatebanking и розничного кредитования. Значимость последнего критерия растет год от года. Крупная клиентура в регионах уже давно поделена, и выходить на новые рынки целесообразно с розничной продуктовой линейкой. А для этого необходимо достаточное количество банковских офисов. С этой позиции вполне логично выглядит покупка «Конверс Групп» банка «Гран»: Правда, аналитики полагают, что Александр Гительсон выбрал далеко не самое лучшее финансовое учреждение Свердловской области (активы - чуть более 2,5 млрд рублей, собственный капитал - немногим выше 600 млн рублей). Если рассчитывать на занятие доли рынка (а эта доля должна быть минимум 10%), то стоит обращать внимание на банки, входящие в пятерку крупнейших региональных, с капиталом 1 - 1,5 млрд рублей и обязательным наличием разветвленной сети. Мы такие разные Переговорный процесс между разными группами банков идет постоянно, но удачных альянсов на рынке немного. Основной предмет дискуссий - цена. Банковский бизнес в России сильно перегрет: заявленная стоимость учреждений не всегда соответствует их реальной цене. - К моменту заключения сделки наша сеть состояла из восьми подразделений на территории Екатеринбурга и Свердловской области. И партнеры оценили этот факт. В свою очередь мы получили конкурентные преимущества от появления профильного акционера, массу новых возможностей, которые будем реализовывать, - говорит председатель совета директоров банка «Гран» Дмитрий Коцюба. Поэтому сейчас, выбирая стратегию регионального развития, крупные игроки все чаще делают ставку на создание собственной сети с нуля. Илкка Салонен, председатель правления Международного Московского Банка не скрывает, что ведет переговоры о покупке банков постоянно, но ни одного компромисса достичь не удалось: банковский бизнес имеет слишком специфичные риски. «Наши подходы сильно отличаются от практикуемых в российских банках, - говорит Илкка Салонен. - Мы разные. Не плохие и не хорошие, а просто - разные. Мы можем разрушить ценность банка, и тогда нет никакого экономического смысла в сделке». Началось все с нескольких крупных знаковых сделок в 2006 году, когда иностранные инвесторы покупали не только бизнес, но и «долю рынка». Таким был, например, выход Райффайзенбанка на украинский рынок через покупку второго по масштабам этой страны банка Аваль. Или покупка тем же Раффайзенбанком Импэкс-банка. Мультипликаторы, которые применяются для оценки банковского бизнеса (соотношение суммы сделки к собственным средствам и к прибыли), оказались тогда больше, чем при аналогичных сделках в Восточной Европе и Латинской Америке, с которыми традиционно сравнивают Россию. В Восточной Европе средний мультипликатор - около двух, в Латинской Америке - 2,5, в России - от 2,5 до 4,5, а на Украине еще больше. Все это привело к переоценке собственного бизнеса в глазах владельцев других российских банков. - Мы очень долго вели переговоры с одним из челябинских банков, - рассказывает председатель совета директоров банка «Северная казна» Владимир Фролов. - При имеющемся на тот момент уровне капитала 30 - 40 млн рублей, активах в 150 млн рублей акционеры попросили 250 млн рублей. Я им сказал: «Всего хорошего!». И мы стали развивать филиальную сеть сами. Оказалось, экономически это выгоднее в разы: нет сложных рисков, связанных с персоналом и разницей в бизнес-процессах. Например, наша концепция предполагает строительство очень больших банковских офисов, а банки в регионе имеют в основном клетушки, да еще с размещением фронт-офиса на втором-третьем этажах. Кроме того, когда поглощаешь банк, часть его менеджмента может сопротивляться, и приходится подписывать с ней контракты на много лет вперед. А если мы не можем поменять менеджмент, как мы раскрутим бизнес? Конечно, самостоятельный путь развития занимает больше времени, но он перспективнее. Еще в начале года удачное присоединение Свердлсоцбанка к Уральскому банку реконструкции и развития позволило экспертам сделать вывод о новой тенденции. «Наш банк создал прецедент консолидации региональных финансовых институтов в одной области. Объединение менеджерских и коммерческих ресурсов двух сильных финансово-кредитных учреждений упрочило позиции УБРиР, привело к заметному усилению влияния и конкурентоспособности», - отмечает начальник отдела стратегического развития УБРиР Андрей Емельянов. Однако прецедент развития не получил. И опять все по тем же причинам: завышенная самооценка и большие риски. - Новому банку, даже с учетом объединенной филиальной сети, не всегда удается быстро нарастить клиентскую базу. На начальном этапе она будет меньше, чем суммарная клиентская база объединяющихся банков. Кроме того, необходимы серьезные инвестиции в ребрендинг, а также в лояльность - и клиентов, и сотрудников. Это потребует не только финансов, но и времени, - считает управляющий филиалом «Екатеринбургский» Мечелбанка Евгений Эсселевич. Еще один существенный риск - снижение клиентской базы. Для регионального банка это очень важно: Безусловно, ряд сделок на рынке стал прямым следствием создания в России системы страхования вкладов. Этот процесс оказался одним из основных факторов, стимулирующих рынок слияний и поглощений в 2004 - 2005 годах: чтобы пройти все стадии проверок, банкам нужно было не только выдержать утвержденные нормативы, но и раскрыть массу информации о владельцах. И, наконец, надо признать: в регионе осталось не так много перспективных банков-середняков с хорошим качеством активов, не входящих в финансово-промышленные группы. Именно по этой причине, по мнению Андрея Емельянова, процесс консолидации в банковской системе Уральского региона развивается весьма умеренными темпами: «Здесь вдвое меньше кредитных организаций с небольшим зарегистрированным капиталом по сравнению, скажем, с ближайшим соседом - Приволжским федеральным округом. Там процессы консолидации протекают куда активнее». Тормоз локомотива Ужесточение банковского надзора останется главным локомотивом рынка слияний и поглощений в банковской сфере на ближайшую перспективу. Как уже рассказывал «Э-У», Банк России намерен усилить контроль за рисками и с этой целью готовит существенные коррективы в механизм формирования обязательных резервов (см. «Общий - не значит одинаковый», «Э-У» № 44 от 27.11.06). Если предлагаемые новации будут приняты, у многих банков увеличатся расходы на формирование резервных фондов, а значит, автоматически снизится собственный капитал. И это станет новым поводом для активизации переговорного процесса. В итоге многие решили, что проще вообще выйти из бизнеса. Так, Золото-Платина-Банк последние несколько лет развивался как специализированная структура, обслуживающая предприятия по добыче и обработке цветных металлов. «Рынок перспективный, особенно с учетом возрастающего интереса к золоту, серебру и платине как резервным способам размещения сбережений. Но слишком узкий», - говорит Евгений Эсселевич. В итоге банк не смог выдержать жесткую конкуренцию и не прошел необходимые процедуры для вхождения в систему страхования вкладов, что и послужило причиной его продажи. И вторая тенденция. Поскольку системы ценностей западных и российских банков сильно отличаются, не стоит рассчитывать на рост поглощений дочерними иностранными банками региональных структур. Как мы уже неоднократно писали (см. «Не бойся данайцев», «Э-У» № 38 от 16.10.06), наиболее вероятными покупателями региональных банков станут крупные федеральные структуры. Реструктурировав приобретенный бизнес, они будут готовить его к продаже уже западным кредитным учреждениям. Однако профильные инвесторы уже давно не покупают активы в регионах ради отметки на карте филиальной сети, они до мелочей просчитывают все возможные риски и тщательно готовят каждую сделку. Значит, если банкиры, морально готовые к продаже бизнеса, не умерят амбиций, бума сделок ждать не стоит. Цепная реакция Дополнительные материалы: - Чем характеризовался российский банковский рынок слияний и поглощений в 2006 году? В 2007 году продолжится экспансия иностранных банков в Россию, федеральных - в регионы. Кроме того, ожидается выход российских банков на рынок СНГ и в дальнее зарубежье, прогнозирует старший менеджер компании Ernst & Young Владимир Ярмиш - Какова доля Уральского федерального округа в структуре сделок? - Основная тенденция - увеличение средней суммы сделок. Мы ожидаем по итогам года закрытия около 20 сделок, где речь идет о получении контроля на общую сумму 3,5 - 4 млрд долларов. В 2005 году закрыто 18 сделок на сумму почти вдвое меньшую. Второй важный момент - рост участия в процессе слияний и поглощений иностранных банков. В этом году практически все знаковые сделки заключены с участием банковнерезидентов (в 2005-м таких банков было порядка пяти). Наконец, банки начали привлекать партнеров через частные размещения среди портфельных инвесторов, что обычно предшествует выходу на IPO. - В чем специфика рынка слияний и поглощений в банковском бизнесе? - Традиционно около 80% сделок и по количеству, и по сумме приходится на московский регион, второе место, примерно 10%, у северозападного региона, третье место делят Поволжский, Уральский, Центральный округа. - Каковы наиболее распространенные риски, которые несут банки в процессе объединения? - Банковская деятельность - регулируемая, и это накладывает определенные ограничения при совершении сделок и принятии решений со стороны собственников. Обязательное согласование кандидатуры топ-менеджеров с Банком России позволяет свести на нет попытки враждебных поглощений. Но это усложняет процесс проведения дружественных сделок: в любой организации топ-менеджеры могут меняться по объективным и субъективным причинам, а на согласование уходит немало времени. Второе отличие связано со спецификой банковского бизнеса. Сделка покупки активов всегда подразумевает достижение согласия по стоимости бизнеса. Между тем оценка бизнеса финансовой организации сильно отличается от оценки любого другого института. Для производственной компании важны капитальные затраты, производственные мощности. У банка основные активы - денежные и нематериальные, а оценивать их достаточно сложно. - Ваши прогнозы на 2007 год? - Мы выделяем три основные группы рисков. Во-первых, регуляторные: важно, чтобы кредитная организация выполняла все нормативы и требования Банка России. Во-вторых, налоговые, обусловленные начислением и уплатой налогов в бюджет и социальные фонды. Втретьих, правовые, связанные с правом собственности на активы и условиями договоров. В российском правовом поле налоговые и юридические риски переплетены, и это усиливает актуальность правильного структурирования сделки. Среди банковских рисков основные для коммерческих банков - кредитные: часто качество кредитного портфеля оказывается далеко от декларируемого уровня. И, наконец, это риск удержания ключевых людей, ведь при сделках по слияниям и поглощениям увеличивается текучесть кадров, особенно - квалифицированных банковских менеджеров. Интервью взяла Ирина Перечнева - Продолжится экспансия иностранных банков в Россию, а федеральные банки в свою очередь пойдут в регионы. Кроме того, мы ожидаем выхода российских банков на рынок СНГ и в дальнее зарубежье. Это может привести к дальнейшему росту сумм сделок и их количества. : Андрей Порубов Игорь Ким - Ни один из рисков не был реализован в пессимистичном сценарии. Все процедуры согласованы с инвесторами, в том числе и международными, кредиторы не воспользовались правом досрочного прекращения договоров, нет существенного оттока клиентов, мы не потеряли персонал: за это время из команды топ-менеджеров Уралвнешторгбанка ушел только один человек, и тот по причине личного характера. Одна из самых заметных сделок на банковском рынке слияний и поглощений 2006 года - присоединение Уралвнешторгбанка (УВТБ) к Сибакадембанку (САБ). В результате УРСА Банк (в ходе реорганизации проведен ребрендинг, подробнее см. «Уралвнешторгбанк и Сибакадембанк получили новый бренд - общий», «Э-У» № 36 от 02.10.06) войдет в двадцатку крупнейших кредитных учреждений страны. Председатель наблюдательного совета Уралвнешторгбанка и председатель совета директоров Сибакадембанка Игорь Ким, убежден: удачно провести сделку покупки банка - полдела. Нужно еще суметь получить синергетический эффект от консолидации команд разных учреждений. - Игорь Владимирович, насколько верно были просчитаны риски при реорганизации УВТБ и САБа? - Это не первый наш опыт консолидации банковского бизнеса. В 1998 году мы провели процедуру присоединения к САБу Русского народного банка, в 2001 году - Кузбасского транспортного банка. И мы знаем, как важно просчитать все возможные риски еще на стадии покупки: правильно вести переговоры, обеспечить дальнейшее юридическое сопровождение сделки, а самое главное - точно оценить потенциал команды, построить бизнесмодель объединяемых банков. - За счет каких решений удалось добиться таких результатов? - Одинаковых сделок вообще не бывает, каждая имеет свои особенности: мы всегда покупали не лицензии, а бизнес, за которым стоят люди. Объединение УВТБ и САБа выделяется масштабом: в первом банке работает 3 тыс. человек, во втором - 6 тысяч. Один охватывает девять субъектов федерации, другой - десять. Только для того, чтобы оповестить всех кредиторов, пришлось отправить более 1 млн извещений. Во-вторых, это уровень качества банков: оба имеют развитую систему менеджмента, продаж, большое количество контрагентов. Команды сильные и в то же время разные: у каждой своя душа, свой менталитет. Мы должны были получить синергетический эффект от консолидации прежде всего человеческого потенциала. И мы его получили. - Объединение УВТБ и САБа чем-то выделяется на общем фоне? - Надо правильно ставить задачи и не бояться нестандартных решений. Например, иногда очень полезно поручить заниматься реорганизацией бизнеса менеджерам присоединяемого банка, да еще сделать два центра управления бизнесом. Сегодня уровень компетенции у менеджеров Уралвнешторгбанка достаточно высок, все заседания правления проходят с помощью телеконференций. Не надо стремиться никого съедать или растворять личность в общей массе. Моя философия - открытость: быть честным, не создавать иллюзий. Если человек не подходит для команды, об этом ему говорят сразу. Это не значит, что он плохой или хороший, просто у него другая ментальность. При этом не надо быть добреньким или, наоборот, хладнокровным. Надо просто быть человечным. Мы всегда старались придерживаться этого принципа, поэтому у нас никогда не было массового, неуправляемого оттока ключевых менеджеров. - Поделитесь рецептом? - Это технологическая проблема, которая требует лишь времени и денег. И если бы я занимался только ею, я бы неправильно понимал свою роль. Моя задача - более тонкая. Банковский бизнес - человеческий, и если ты не сможешь снять риски, связанные с этим фактором, все остальное теряет смысл. - Игорь Владимирович, вы все время возвращаетесь к рискам, связанным с человеческим фактором. А как же состыковка технологических платформ, программного обеспечения? Главная страница :: Новости :: Главный капитал - человеческий |
