|
|
| Главная страница :: Новости Индикаторы рынка черных и цветных металлов, 3 квартал 2008 Дорогой читатель! Человеческий рост Правое дело Второе пришествие Ракетами по стереотипам Пермяков склонили вправо Рецепты противостояния Сохраняйте спокойствие мягкая мебель Планы создания «газового ОПЕК», объединения стран-поставщиков, нервируют Европу. Хотя не все чиновники относятся к идее настороженно. Так, еврокомиссар по вопросам энергетики Андрис Пиебалгс заявляет, что не видит в этом опасности, так как не верит в возможность контроля цен на газ: слишком много видов топлива могут его заменить. Намерение властей России превратить страну в «энергетическую супердержаву» во многом основано на оптимистичных прогнозах роста потребления энергоносителей за рубежом и прежде всего - в странах Европы, традиционно являющихся основным рынком сбыта российских углеводородов. Россия поставляет в ЕС четверть нефти и почти треть газа, потребляемого Европой. В топливном балансе некоторых стран российская нефть доминирует: в Венгрии на ее долю приходится 98% закупок, в Литве - 97%, в Польше - 95%. Горючее - слезыУчитывая долю рынка, которую занимают поставки нефти и газа из России, нет ничего удивительного в том, что европейские политики остро реагируют на несовпадение позиций с российской стороной, например, в вопросе ратификации договора к Энергетической хартии. Москва считает, что он не соответствует интересам РФ: в нем нет гарантий либерализации рынка урана, на котором доминируют российские производители, отсутствует механизм гарантий стабильности поставок со стороны транзитных государств. Принятая в 2000 году поправка к документу фактически выводит изпод действия Хартии сам Евросоюз, нивелируя понятие внутриевропейского транзита. Для отечественных участников рынка это неприемлемо. Деньги как топливоПока политики дискутируют, европейские компании разрабатывают планы хеджирования политических и экономических рисков путем вложения в российские активы. Прежде всего речь идет о недопущении дефицита топлива, вызванного несоответствием динамики спроса (в России и за рубежом) и добычи. По оценке Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, спрос на газ внутри страны к 2015 году настолько превысит предложение, что дефицит для поставок в ЕС может достигать 91 млн тонн нефти и 24 млрд кубометров газа. Зато практически все еврочиновники и депутаты остро отреагировали на «транзитный конфликт» России и Белоруссии, который привел к кратковременному прекращению поставок нефти в начале 2007 года. Впрочем, многие российские политики считают, что конфликт с транзитным государством был оправдан и позволил в конечном итоге сделать условия транспортировки нефти в Европу более рыночными и прозрачными (см. интервью председателя комитета Госдумы по энергетике, транспорту и связи Валерия Язева). Ряд проектов, связанных с европейскими потребителями, российские газовики реализуют самостоятельно. Так, Газпром выкупил у независимого производителя газа компании «Итера» права на разработку крупного газового месторождения Береговое, приобретя контрольный пакет акций разработчика - ОАО «Сибнефтегаз». Предполагается, что газ Берегового также пойдет в Nord Sspaneam. Кроме того, Газпром готовит к запуску Бованенковское, Харасавэйское и Новопортовское месторождения, суммарные запасы которых составляют 5,8 трлн кубометров газа. Предотвратить энергетический голод можно, вложив в российский ТЭК за это время от 29 до 46 млрд долларов. И инвестиции уже пошли. Наибольший интерес западных компаний привлекают активы в ХантыМансийском и ЯмалоНенецком автономных округах (на долю этих регионов приходится более 60% добычи нефти в России и более 90% добычи газа соответственно). Компания BASF AG подписала в 2006 году соглашение об обмене активами, по которому Газпром увеличил участие в совместном предприятии Wingas GMbH в Германии с 35 до 50% минус 1 акция в обмен на 35% акций Южнорусского газового месторождения в ЯНАО. Кроме того, BASF стал партнером Газпрома по строительству Североевропейского газопровода (Nord Sspaneam) из России в Германию через Балтику. Нефтяники также планируют рост добычи. По оценке Минэкономразвития, к 2010 году добыча нефти в России увеличится до 514 млн тонн (с нынешних 480 млн тонн), экспорт вырастет до 273 млн тонн. При этом одним из главных факторов, стимулирующих рост производства, называют увеличение спроса со стороны европейских потребителей. Более 60% прироста добычи будет попрежнему приходиться на северные уральские регионы. Полуостров Ямал - территория основных стратегических проектов разработки газовых месторождений. Здесь открыто 26 месторождений с разведанными запасами 10,4 трлн кубометров газа и 291,8 млн тонн извлекаемых запасов нефти. В результате освоения запасов Ямала, по прогнозу губернатора ЯНАО Юрия Неелова, к 2020 году добыча газа в округе возрастет с 580 до 730 млрд кубов. Дополнительные материалы: Правда, не все экспортные потоки направятся в сторону Европы. Газпром разрабатывает планы создания газопровода в Китай, а Транснефть уже строит нефтепровод к Тихому океану. По словам заместителя директора департамента ТЭК Минпромэнерго Сергея Михайлова, к 2015 году Россия будет обеспечивать 20% рынка нефти в ЕС, 5% азиатскотихоокеанского рынка и 1% рынка США. Однако несмотря на развитие «восточного направления» поставки на европейский рынок останутся стабильными, в физических объемах даже вырастут. - Истоки этого конфликта были заложены еще в 1991 году, когда транзитные страны - Украина и Белоруссия - получили контроль над развитой инфраструктурой и решили заработать на ней как можно больше. В результате Россия оплачивала энергетическую безопасность Европы списанием долгов и поставкой дешевых энергоресурсов этим странам. Обоснованная цена газа для Украины и Белоруссии - около 250 долларов за 1 тыс. кубометров, а Белоруссия, например, платила 46,68 доллара. Каждый год при потреблении газа в 20 млрд кубов Россия недополучала 4 млрд долларов. С учетом отсутствия пошлин на нефть недополученная прибыль составляла 7,3 млрд долларов в год. Украина получала наш газ по 50 долларов за тысячу кубов, что позволяло ей поставлять на европейский и российский рынки трубы по демпинговым ценам. Мы повысили надежность энергопоставок ценой потери имиджа Чем прагматичнее будут отношения России и ЕС в области энергетики, тем лучше для всех, считает председатель Комитета ГД по энергетике, транспорту и связи Валерий Язев - 2007 год начался с конфликта России и Белоруссии вокруг транзита нефти в Европу. Как он сказался на надежности поставок энергоносителей в страны ЕС? - Стремление стран ЕС диверсифицировать топливный баланс, ограничив каждый вид топлива и долю каждого поставщика в 30%, может негативно сказаться на доходах российских компаний? Поэтому мы сознательно пошли на обострение ситуации, на перевод отношений с этими странами на рыночные рельсы. Возможно, потеряли часть имиджа ответственного поставщика. Зато сделали более прозрачным и надежным механизм поставок углеводородов в Европу. Сегодня европейский потребитель не выбирает 30-процентную квоту по газу (он составляет 16 - 20% в топливном балансе ЕС). По прогнозам, потребление газа в Европе к 2030 году вырастет на 40%. Какой фактор будет играть наибольшую роль, сказать пока сложно. Очевидно лишь, что российским компаниям надо активнее продвигаться на рынки других регионов земного шара, прежде всего в Азию. - Уменьшение экспорта снизит их выручку и сальдо торгового баланса России. Но это в теории: как изменится топливный баланс Европы, пока не ясно. С одной стороны, там очень успешно развиваются энергосберегающие технологии, альтернативная ветровая и биоэнергетика, совершенствуется использование газа в химии. С другой - растущим экономикам стран ЕС все равно нужно будет все больше углеводородов. - Что касается Сахалина-2, думаю, все очевидно. Законодательство об СРП не выводит его участников изпод действия других сфер права, в том числе природоохранного или соглашений об использовании российского оборудования и привлечения российских компаний. А эти нормы не соблюдались. - Критические высказывания в адрес России раздавались со стороны европейских политиков, а не бизнесменов. В том числе относительно бизнесконфликтов, например, вокруг Сахалина- Почему молчали коммерсанты? Интересы российских и крупных европейских энергокомпаний в целом совпадают. И тут, и там в них сидят профессиональные менеджеры, которые прекрасно понимают, где пиар и политика, а где экономическая реальность. Например, и им, и нам нужны долгосрочные контракты, надо развивать систему хранилищ, инфраструктуру. Политики не всегда это понимают. Депутаты Европарламента пытались отменить долгосрочные контракты на поставки углеводородов. Участники рынка возмутились, и депутаты пересмотрели решение. В настоящее время конфликт разрешен, Сахалин2 будет развиваться дальше. Газпром заплатил за вхождение в проект справедливую цену. И западные участники рынка понимают это. Думаю, что европейские инвесторы будут участвовать и даже уже участвуют с помощью различных схем в акционерном капитале многих российских энергокомпаний. Так, Е.On - Ruhrgas стал акционером «Газпрома». Огромный интерес за рубежом проявлен к ОГК5. А нефтяники, энергетики и газовики из России и Европы имеют схожие точки зрения по многим вопросам. Тем более что европейские компании очень заинтересованы в сотрудничестве с российским ТЭК. В мире мало энергокомпаний, настолько недооцененных, с таким большим потенциалом. Прогнозирую, что капитализация Газпрома вырастет до 1 трлн долларов, это будет самая дорогая компания в мире. Роснефть недооценена в три-четыре раза. Я сейчас не говорю об электроэнергокомпаниях, Росатоме. По прогнозу руководства миасского автозавода «Урал» (входит в Группу «ГАЗ»), этот год станет решающим в развитии компании. Инвестиции запланированы рекордные (955 млн рублей), темпы технического перевооружения - наивысшие. Почему инвесторы поверили в предприятие, которое раньше работало исключительно на оборонку, и как оно сумело не только выжить, но и нарастить долю рынка, рассказывает генеральный директор ОАО Автомобильный завод «Урал» Виктор Корман. Виктор Корман - Действительно, многие до сих пор считают, что «Урал» ездит на бензиновом двигателе. Дело в том, что в 70-е годы многие армейские подразделения использовали «Уралы» с их огромными топливными баками как дозаправщики на колесах. Мы уже 28 лет выпускаем исключительно дизельные модели, но я до сих пор время от времени слышу такие упреки от обывателей. Две большие разницы - Виктор Христофорович, у грузовиков «Урал» есть репутация машин, которые пройдут по любому бездорожью, но при этом сожрут 100 литров бензина за 100 км. Вам не мешает такой имидж? Кроме того, в 2005 году завод вышел в принципиально новый для себя сегмент - дорожных грузовиков. Таких машин мы вообще никогда раньше не выпускали. Бензиновый «Урал» 1978 года и дизельный 2007-го - совершенно разные машины. Если помните, старые были рассчитаны на 5 тонн груза, сейчас - на 10 тонн при тех же габаритах. Увеличен ресурс, модернизированы все системы, проведен рестайлинг кабины. Все автомобили «Урал» оснащаются двигателем стандарта евро2, а с 1 января 2008 года будут соответствовать евро Так что имидж нас, в общем, устраивает. Кто пользуется нашей продукцией, тот знает, что у нас за машина. Да мы бы и не продали старые модели на современном рынке. - Главным заказчиком осталось Минобороны, в 2006 году оно приобрело около 30% машин. Еще 10% ушли на экспорт. Остальные попали на внутренний рынок: нефтяникам, газовикам, энергетикам, лесозаготовителям. - Раньше вы практически все продавали армии. Кто сегодня ваш покупатель? - Запуск крупных инвестпроектов, таких как «Урал промышленный - Урал Полярный» или нефтепровод «Восточная Сибирь - Тихий океан», сказался на объеме продаж? В 2007 году структура продаж изменится, будет увеличена доля экспорта и поставок армии. Но продажи коммерческих автомобилей тоже будем наращивать. Сегодня у нас 58% рынка полноприводных грузовиков. К концу года хотим достичь 60%. Это серьезно, поскольку рынок растущий. В Африку гулять- Вы сравнивали проходимость «Урала» с зарубежными аналогами? - Транснефть, строящая этот нефтепровод, закупает у нас крупную партию автомобилей, которые мы специально адаптируем для нее: трубовозы, плетевозы и так далее. «Урал промышленный» только запускается. Но это грандиозный, очень интересный проект, и мы планируем представлять в нем уральский автопром. Пока в России нет другого такого автомобиля, его проходимость беспрецедентна. И это не бравада, а объективная реальность. Все инвестпроекты российского масштаба будут построены на использовании «Уралов». Хорошо показали себя наши машины во время ликвидации последствий урагана в Новом Орлеане: мексиканские власти (мы продали в Мексику около 70 автомобилей) направили их на помощь затопленному городу. Даже президент Мексики Винсенте Фокс поехал туда на «Урале». Наши грузовики шли на двухметровой глубине, вывозили людей, грузы. Затем была ликвидация последствий урагана в самой Мексике. - Мы несколько раз проверяли характеристики машин в спецпроектах. Еще в 1994 году проводился автопробег Лондон - НьюЙорк с участием наших грузовиков и автомобилей Ford. Дело кончилось тем, что на Чукотке «Уралам» пришлось буксировать замерзшие иномарки. - Вероятно, это было неплохое продвижение - для вашей продукции за рубежом. Оно отразилось на объемах экспорта? И там глава республики передвигался по затопленным районам на «Урале». По итогам работы мы получили от него благодарность. - Покупатели - гражданские структуры или армия? - Сложно судить. Мы продолжаем считать латиноамериканский рынок прорывным и увеличиваем поставки. Несколько лет назад «Уралы» приняла на вооружение мексиканская армия. Но там под боком конкуренты из США. Поэтому наши главные интересы сосредоточены на Ближнем Востоке, в Африке. В прошлом году появились новые партнеры - Сирия, Судан, Гвинея. - Какого объема продаж вы намерены добиться? - Гражданские. - То есть достичь советских показателей? - Наш горизонт планирования - десять лет. Задачи амбициозные: хотим к 2016 году утроить количество продаваемых машин. - А если говорить о структуре продаж? - Перевыполнить их. Перевооружайся и властвуй - Что составляет ваше конкурентное преимущество на рынках России и других стран? Низкая цена? - На экспорт будет уходить до 30% продукции. Превышать эту планку мы не собираемся. К сожалению, изза снижения курса доллара наш экспорт все менее выгоден. Но, считаю, это временное состояние, и в ближайшее время тенденции мировой экономики позволят все выровнять. - Чем ваши дорожники уступают западным? - В России и странах третьего мира соотношение цены и качества важно. Поэтому наши полноприводные машины успешно продаются в Африке. Там, где дороги традиционно плохие, продажи «Уралов» растут: западная техника нам не конкурент. С дорожными машинами ситуация совершенно другая: здесь главное - просто качество. Четыре четверти пути- Еще четыре года назад «Урал» был на грани банкротства, о техперевооружении можно было только мечтать. Как удалось выкарабкаться из кризиса? - В России нет компонентной, агрегатной базы мирового уровня: ведущих мостов, двигателей. Сейчас Группа «ГАЗ» начала реализацию ряда проектов в этой области. В частности, на грузовики «Урал» устанавливают двигатели Renault. Мы в области производства легковых автомобилей отстали лет на 20, грузовиков - на десять точно. Поэтому без заимствования мирового опыта российский автопром обречен. И в рамках программы реструктуризации производства АЗ «Урал» мы особое внимание уделяем технической модернизации. В прошлом году приобрели лазерный листогибочный пресс, шиномонтажный комплекс, покупаем четыре мощнейших обрабатывающих центра. Наш бизнес только развивается. От слов мы переходим к делу. Этот год - год самых больших инвестиций за всю историю УралАЗа, год перевооружения. Мне пришлось на 50% сменить команду менеджеров и в короткие сроки разработать план реструктуризации бизнеса. Скажем, за блок продаж назначался ответственный менеджер со своими ключевыми показателями, с коэффициентом эффективной работы. Ему давали ресурсы для достижения этих целей. То же с производством: выделили приоритеты, главным из которых стало снижение затрат, по каждой строчке себестоимости поставили ключевые показатели. Много чего еще сделали - провели административную реформу, внедрили информационную систему и так далее. - Самое интересное, что проблемы, которые нам пришлось решать, возникли уже после прекращения процедуры банкротства. В сентябре 2003 года, когда я возглавил предприятие, завод, по сути, лежал на боку. За первые девять месяцев 2003 года убытки составили 200 млн рублей. Это было очень серьезно. Ситуацию удалось переломить благодаря вхождению в «Руспромавто» (сейчас Группа «ГАЗ». - Ред.), его единой стратегической политике, инвестициям, реструктуризации, реорганизации системы менеджмента и внедрению новой производственной системы. В результате у людей появились ответственность и амбиции. Буквально за месяц было прекращено генерирование убытков. - В ходе реструктуризации предприятия выводили непрофильные активы? - Эти процессы идут. На Западе нет таких гигантов, как Уральский автомобильный завод, имеющий множество компонентных технологических сборочных переделов. Это непозволительно для автомобилестроительной компании. Поэтому мы начинаем обособлять группы производств, основываясь на принципе разделения компетенций. Под знакомым с советских времен капотом «Урала» теперь стоят двигатели евро-2 По сути, автомобильный завод любой компании должен иметь четыре компетенции - штамповку, сварку, окраску и сборку. Остальное - компонентные переделы. Они должны быть тоже самоокупаемыми, прибыльными, но в рамках своих бизнесединиц. Например, будет выделен литейно-заготовительный передел. Мы полагаем, что наше литейное производство интегрируется со всей системой «ГАЗ» как ключевой бизнес для изготовления отливов. Отделим инструментальное хозяйство, и так далее. - Внедрение системы началось у нас в 2004 году по инициативе главного акционера (Олега Дерипаски. - Ред.). Он первым увидел эту систему в Японии на заводах TOYOTA и приобрел лицензию на нее. После того, как принципы системы были обкатаны на Горьковском автозаводе, началось обучение наших специалистов. Я сам его прошел: работал в качестве оператора, изучал рабочие процессы. Вместе с другими специалистами учился придумывать kaizen - то, что способно усовершенствовать рабочий процесс, устраняя узкие места (в терминологии Lean - muda). Достучаться до kaizen- АЗ «Урал» известен как одно из первых российских предприятий, начавших внедрять японскую систему бережливого производства Lean Production. Какую роль она сыграла в оздоровлении завода? - Мы четко выстроили рабочий поток, оптимизировали рабочие места, каждый такт рабочего процесса, сборочной линии. Раньше человек не столько работал, сколько бегал тудасюда, с левой стороны конвейера на правую, чтобы закрутить какуюнибудь гайку. Провели разграничительные линии - четко определили границы рабочих зон каждого сотрудника. Теперь люди меньше перемещаются, больше работают. За счет оптимизации процессов часть рабочих высвобождается - их используют на новых местах. Например, в роли транспортировщиков. Раньше возле каждого рабочего места высились горы кроваток с комплектующими, запас был на несколько суток, а то и недель. В этих завалах казалось: работа кипит. Но в действительности КПД не превышал 30%. Сейчас на каждом рабочем месте запас деталей - на два часа, а КПД возрос втрое. - В чем конкретно выразилось внедрение принципов Lean на заводе? - Главная - психологическая. Менеджеру, инженеру можно объяснить, что он работал не самым оптимальным образом. С рабочими сложнее: человек трудился на одном месте лет 20, был передовиком с хорошим заработком, и когда ему говорят - ты работаешь неэффективно, возникает отторжение. - С какими проблемами пришлось столкнуться при внедрении Lean? В бригаде не сачканешь. Бригада - это контроль. На сборочных потоках такой подход оказался очень эффективен. На других участках результат был не столь очевиден: там люди привыкли полсмены отпахать, все сделать, а потом отдыхать. Поэтому мы начали внедрение системы не снизу, а сверху, с топ-менеджеров. Потом спустились на средний уровень. Затем дошли до мастеров. Ввели правило: мастер не должен сидеть в своем кабинете, ему следует находиться на рабочем месте, отслеживать процесс. Это тем более относится к менеджерам. А рабочих перевели на бригадный подряд, повременную форму оплаты труда. - Разница есть, если он сделает 50 деталей за полдня, а потом - еще 50 деталей за другие полдня. И заработает в два раза больше. - А какая заводу разница, сделает рабочий 50 деталей за целый день или за полдня? - Сокращения были? Сложнее всего было объяснить это нашим ветеранам. Они все воспринимают с точки зрения не бизнеса, а собственного опыта. Но мы постепенно переубеждаем их. За несколько лет рабочие предложили около 6 тысяч различных kaizen, из которых около половины реализовано. - Можно оценить общий итог внедрения Lean Production в деньгах? - Я бы назвал это оптимизацией численности. В Lean есть принцип: ни один человек не может быть уволен вследствие внедрения новой системы. Ему должна быть предложена новая работа. Мы освобождаемся только от пьяниц, несунов и тех, кто грубо нарушает правила корпоративной этики. Главная страница :: Новости :: Обгони себя сам |
