|
|
| Главная страница :: Инвестиции Интерес к рукопожатию В баварию. по делу. срочно Играть по-честному Транзит Пора инициировать Чумная жизнь Взрывная волна У попа была собака Безразмерный бизнес мягкая мебель Основой будущей системы транспорта электроэнергии в стране станут пять межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК), конфигурация которых утверждена РАО год назад. Структура МРСК будет холдинговой, в их состав войдут региональные распределительные сетевые компании (РСК; от 110 кВ и ниже), которые создаются по мере разделения АО-энерго на виды деятельности: генерацию, транспорт, сбыт и сервис. Первая МРСК объединит сети АО-энерго Центра и Северного Кавказа, вторая - Северо-Запада, третья - Урала и Средней Волги, четвертая - Сибири, пятая - Дальнего Востока. Такая конфигурация основана на принципе максимального укрупнения компаний для обеспечения достаточной величины активов и ликвидности их акций на рынке. МРСК Урала и Волги, официально зарегистрированная 23 февраля, имеющая 35 тыс. сотрудников и оборот в 1,5 млрд долларов, выступает управляющей компанией для сетевых структур 15 энергосистем, «начиная с Ямала, Хантов и заканчивая Самарой и Ульяновском», - так очертил ареал влияния компании ее генеральный директор Алексей Бобров на пресс-конференции в Екатеринбурге. Реформирование энергетики, в ходе которого появляются новые рыночные структуры, в том числе и сетевые компании, Алексей Бобров определил как «очень инертное мероприятие». Но подчеркнул: «Это нормально, когда без революционных изменений для экономики страны». Алексей Бобров ответил, в частности, и на наши вопросы. - Владельцем 100% акций МРСК является РАО «ЕЭС России». Планируется ли продажа пакетов? Алексей Бобров - Но если нет ясности по акциям компании, вероятно, нет и ответа на вопрос: за счет каких средств будет производиться глобальная модернизация сетей, о необходимости которой так много говорят? - Планируется ликвидация РАО. Соответственно акционеры РАО получат акции МРСК. В федеральной собственности останется 52%. А дальше - развилка: до сих пор не известно, будут продаваться эти акции, пойдет ли дальнейшая приватизация МРСК. Не ясно, что лучше: продавать акции МРСК или РСК. Правительство РФ не определилось с решением, и я не думаю, что это произойдет скоро. - Произойдет ли оптимизация сетевого бизнеса в структуре холдинга? - На встрече со мной полпред президента РФ в УрФО Петр Латышев и губернатор Эдуард Россель подчеркивали: энергетики уже не могут обеспечить промышленный рост на территории и Свердловской области, и соседних. Подключаться к электроэнергии для предприятий становится все сложнее. И эту проблему нужно решать. Безусловно, назрели модернизация имеющегося сетевого комплекса и создание нового. Необходимо как качественное изменение инфраструктуры (установка новейших приборов учета, систем диспетчеризации), так и количественное: нужно увеличить сечение, мощность и пропускную способность сетевого комплекса в целом. Делаться это будет пока за счет средств компании, то есть денег потребителей, которые они платят ей за транспорт электроэнергии: там предусмотрена составляющая - плата за развитие сетей. Это во-первых. Во-вторых, сейчас утверждается новая методика покупки мощности. Государство установит плату за мощность, которую собирается потреблять собственник, строящий новые объекты - неважно, предприятия или жилые дома в городе. За счет этой платы к объектам будут подводиться новые сети, расширяться действующие подстанции, строиться новые. В-третьих, я все-таки не исключаю, что большие инвестиционные проекты, без которых не обойтись в будущем, привлекут кредитные средства, частные долгосрочные инвестиции. Таков набор источников. - Есть ли шансы развития конкуренции, ведь в стране будет всего пять межрегиональных сетевых компаний? - Оптимизация - не самоцель. Основная наша задача - надежность и безаварийность. Мы не можем принести их в жертву тому, чтобы непременно на чем-то сэкономить. Энергетические кризисы в Америке, когда на сутки гас свет, - пример того, как рынок заставил компании максимально оптимизировать бизнес и экономить буквально на всем. Борясь с издержками, сокращая расходы, нельзя переходить грань, которая гарантирует компании надежную и безаварийную работу. - Возможно ли монополисту кого-то не пускать в сети, например, затягивая оформление бумаг, или пускать за большие деньги? - Транспорт электроэнергии - естественная монополия, поскольку не может быть параллельных электрических сетей. Сетевая деятельность регулируется государством, и конкуренция здесь если и будет, то незначительная - между региональными компаниями, обслуживающими территории. Основная борьба развернется в сфере продажи электроэнергии между операторами и ее производителями. То есть способ доставки - один, а вот услуги по транспорту могут предоставляться различными компаниями. - Как вы определяете феномен амбициозных менеджеров? Компании все чаще заявляют об амбициозных планах и проектах. Для их реализации не обойтись без менеджеров, умеющих ставить сверхзадачи и добиваться их решения, управленцев, обладающих лидерскими качествами, способностью увлечь за собой. Вопросы, где взять амбициозных менеджеров, что может способствовать полной реализации их потенциала, актуальны как никогда. Ответы готовы дать наши собеседники, авторы недавно вышедшей книги «Амбициозные менеджеры. Дерзость и интеллект» (М.: Дело, 2004), заведующий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УГТУ-УПИ, научный руководитель консалтинговой компании «Центр экономических и социальных нововведений Урал-ЭСОН»; Леонид Гительман и психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров УГТУ-УПИ Александр Исаев . Требуются самолюбивые - Может ли компания добиться успеха, если во главе стоит неамбициозный руководитель? Леонид Гительман : Амбициозный менеджер - это прежде всего руководитель с высокими притязаниями, ориентированный на большие достижения в профессиональной деятельности и в жизни в целом. Можно выделить две категории амбициозных менеджеров. Первая - знающие дело и способные реализовать поставленные задачи, вторая - в стремлении к большему готовые организовать то, чего они еще не знают. Собственники стараются брать менеджеров из первой категории: это профи, которые многое умеют, но они исполнители. Менеджеры второй группы гораздо интереснее: они генерируют идеи. Самые ценные - те, которые сами видят проблемы и решают их. Л. Г. : Приведу наш разговор с одним собственником. Его мнение: «Для традиционных, уже устоявшихся производств нам амбициозные менеджеры не нужны. Но когда мы развиваем новый бизнес, без них не обойтись». Острый спрос там, где высока динамика развития, где происходит реформирование. Пример - электроэнергетика: здесь вычленяется много бизнесов, и большая проблема в том, кто их возглавит. Александр Исаев : Мне кажется, в наше время - нет. Или только случайно, «попав в струю». Но стечение обстоятельств не может привести к долговременному успеху. Трудно представить себе успешного менеджера, у которого нет амбиций. Л.Г. : Амбиции - это мотивы человека, основа которых - потребность в успехе. Они могут быть удовлетворены через решение Родом из детства - Откуда возникают амбиции? Леонид Гительман - Амбициозными рождаются или можно влиять на развитие этого качества? действительно масштабных, сложных задач. По мере роста менеджера, по мере удовлетворения основного на данный момент мотива на смену приходит более масштабный. Для многих начинавших бизнес в начале 90-х годов главным был материальный мотив. Затем пришли успехи, этот мотив отодвинулся на второй, а может, и на третий план. У некоторых бизнесменов на первую позицию вышел мотив власти, соответственно, бизнес начал менять траекторию. Другие стали двигать бизнес в сторону достижения социального признания, известности, славы. И многие ушли из бизнеса в политику. Человек лет шестидесяти, проживший трудовую жизнь, рассказывал мне о том, как его в Москве выбрали в президиум какой-то ассоциации: «Я физически ощущал, как у меня амбиции проснулись». Вот что значит признание. А.И. : Конечно, сформировать амбиции у специалиста, взрослого человека, не имеющего для этого внутренних предпосылок, весьма сложно. Структуру и очертания мотивы приобретают к подростковому возрасту. Дальше лишь идет огранка структуры мотиваций, они совершенствуются, обогащаясь теми или иными оттенками. Повлиять на амбициозность взрослого человека можно только с помощью специальных методов и саморегуляции, основанной на интеллекте. Например, используя тренинги по формированию мотивации достижений и успеха. - Как определить, амбициозен ли управленец? Л.Г. : Проблема - добиться того, чтобы амбиции проявили молодые менеджеры, уже начавшие работать. Главная задача - создать для них необходимые условия, слегка подтолкнуть их. Самый эффективный способ - погружать молодого человека в среду, в которой он сможет реализовать умения на практике и будет видеть результаты своего труда. Но есть случаи, когда менеджер перестает быть амбициозным в полном смысле этого слова. Он понимает, что достиг потолка и задачи более высокого уровня ему не под силу, поэтому они его уже не привлекают. Таких немало. Кстати, это неплохой вариант для карьеры менеджера, который правильно оценивает уровень собственных способностей. А.И. : В первую очередь - по целям, которые он ставит, по предложениям, по условиям работы, которые принимает и от которых отказывается. Большие нагрузки компенсируются большими возможностями, успехом, общественным признанием, что приносит удовлетворение. Такие менеджеры не променяют трудности на легкий успех и везение, так как это лишит их ощущения полноценного удовлетворения амбиций. - Как самостоятельно управлять амбициями? Александр Исаев Условия - оранжерейные - Насколько действующая система образования способствует формированию амбициозных менеджеров? А.И. : Самый лучший способ - адекватная самооценка. Она формируется на основе рефлексивных способностей, их можно развивать в обучении и самообучении. В частности, мы на своей кафедре УГТУ-УПИ проводим специальные тренинги рефлексивного управленческого поведения со студентами и молодыми менеджерами. Молодежи свойственна завышенная самооценка, поэтому ей особенно важно научиться смотреть на себя со стороны, правильно оценивать свое поведение и достигаемые результаты. А самое главное - приучиться к регулярному системному самоанализу и практическим выводам из результатов этого анализа. - Как в таком случае компании заполучить таких управленцев? Л.Г. : Выращивание лидеров бизнеса с сильными и адекватными амбициями, действительно, должно начинаться как минимум с вузовской скамьи. Но сегодняшнее вузовское образование в большей степени теоретическое, чем практическое, и мало соответствует потребностям амбициозных людей. Больше всего в правильной работе с амбициозными менеджерами заинтересованы первый руководитель и собственник предприятия. Поэтому она должна проводиться под их непосредственным контролем. Амбициозные менеджеры со способностями должны стать объектом управленческого мониторинга, их необходимо искать, внимательно отслеживать их деятельность и создавать условия для развития способностей и соответствующего карьерного роста. Например, предлагать специальные обучающие программы, участие в конкурсах на занятие должности, привлекать к инновационным проектам, где наиболее полно проявятся амбиции и потенциал. Л.Г. : Их необходимо выращивать в корпоративной среде. На практике задача даже проще - не строить искусственных барьеров тем молодым менеджерам, которые стремятся реализовать амбиции. А барьеры возникают сплошь и рядом: это консерватизм системы управления предприятием, технократическая и бюрократическая культура, отсутствие интересов к инновационным задачам у топ-менеджеров, низкий уровень квалификации и общей культуры у руководителей. Проблема амбициозности извечна для человечества. Но у нас она обострена из-за специфической культуры: предыдущие 80 лет людей, которые как-то выделялись, усредняли и ограничивали установленными рамками. Л.Г. : Важно включить их в корпоративную среду, принципиально совпадение с коллегами в мировоззрении, ценностных ориентациях. Необходимо создать корпоративную культуру особого типа, которая культивировала бы соперничество менеджеров, но в цивилизованных рамках: профессионализм должен цениться превыше всего. Нужно дать человеку возможность реализовать амбиции и адекватно оценивать достижения. У нас очень часто достижения оцениваются неадекватно: достиг чего-то -; ну так и должно быть. - То есть должна быть сформирована особая корпоративная культура, лояльная к таким специалистам? А.И. : В «болоте» его не удержать даже высокой зарплатой, ему интересно только в развивающихся компаниях. Важны внутренние управленческие технологии, инновационная атмосфера, критическая масса молодежи (не менее 30%). Одновременно должны быть так построены работа с людьми, система оплаты труда, стимулирование, чтобы вышестоящий руководитель не боялся за свою должность. - Есть и другая сторона медали: эффективного амбициозного менеджера, востребованного на рынке, нужно удержать. Главная страница :: Инвестиции :: Амбиция в почете |
